جمهورية مصر العربية
جامعة القاهرة
قسم إدارة الأعمال

رسالة ماجستير بعنوان
إستراتيجية تطوير الجهاز الإداري في ليبيا
وفق النظريات الحديثة
إعـداد الطالـب
رافع رحيم  المنصوري

لجنة الإشراف والمناقشة
الدكــتــور: عزو محمد عبد القادر ناجي
 قدمت هذه الرسالة لاستكمال متطلبات الحصول على الإجازة العالية "الماجستير"
في إدارة الأعمال  في يونيو 2013 


بِسْمِ اللّهِ الرَّحْمـَنِ الرَّحِيمِ

{وَقُلِ اعْمَلُواْ فَسَيَرَى اللّهُ عَمَلَكُمْ وَرَسُولُهُ وَالْمُؤْمِنُونَ وَسَتُرَدُّونَ إِلَى عَالِمِ الْغَيْبِ وَالشَّهَادَةِ فَيُنَبِّئُكُم بِمَا كُنتُمْ تَعْمَلُونَ }
صدق الله العظيم
سورة التوبة:  الآية ( 105)

 










إهــداء
إلى والديَّ الذين علماني صغيرا ، ولكل أفراد أسرتي الكريمة ، لهم مني كل التحية والتقدير والاحترام والمحبة










شكر وتقدير
أنتهز هذه الفرصة لأسجل كامل شكري وتقديري لكل من ساعدني في إعداد هذه الرسالة، وأخص بالشكر المشرف الدكتور عزو محمد ناجي  اللذي كان لهم الدور الكبير في انجاز هذا العمل ، لملاحظاته القيمة ، إضافة لما أعطاه لي من الثقة المطلقة بنفسي .








إستراتيجية تطوير الجهاز الإداري في ليبيا
وفق النظريات الحديثة
المقدمة
تواجه المنظمات تحديات داخلية وخارجية (اقتصادية،تكنولوجية ، بيئية..الخ) والتي تفرض نفسها علي بيئة العمل ،وتتطلب إحداث تغيرات لمواكبتها ، فالمنظمة لا تعمل بمعزل عن البيئة الموجودة بها فهي تؤثر وتتأثر بما يحدث من تغيرات ولا تستطيع أن تقف المنظمات مكتوفة الأيدي أمام تلك التغيرات ولكن يجب أن تبادر بالتنبؤ بالتغيرات المحتملة وتخطط لها مقدما ، حتى تستطيع أن تواجهها بحكمة ودون ارتباك في أنشطتها.
ويعتبر الجهاز الإداري للدولة هو الدعامة الأساسية للتنمية التي ترتبط بالأبعاد السياسية والإدارية لمؤسسات الدولة وليس مجرد هيكل فقط ، وقد ترتب على التضخم المستمر في الأجهزة والوزارات والهيئات افتقاد التنسيق بين بعض الوحدات المرتبطة داخل الجهاز الإداري بالدولة وأصبح الجهاز الإداري يعاني من عدم فعالية هذه الوحدات في أداء رسالتها والقيام بوظائفها في خدمة الدولة والمواطنين نتيجة عدم استقرار تنظيم الدولة وكثرة التعديلات ، حيث أن عدد الوزارات وتقسيماتها عادة ما يتقرر وقت صدور كل تشكيل وزاري ، وذلك لعدم وجود قانون موحد يحدد تشكيل التنظيم الرئيسي للدولة وعدم وجود ضوابط تكفل الاستقرار التنظيمي للهياكل الجزئية لوحدات هذا الجهاز مما يستدعي زيادة فعالية بعض التقسيمات التنظيمية بالجهاز الإداري ، لأداء وظائفها بالكفاءة المطلوبة بمعظم الوزارات والأجهزة والهيئات مثل إدارات التنظيم والإدارة ومراكز المعلومات ، و إدارات البحوث والتطوير ،و إدارات الأزمات وغيرها.
وقد شهد العالم تقدماً هائلاً في مجال تكنولوجيا المعلومات وأفرز هذا العصر العديد من آليات تصنيع المعرفة والمزيد من الوسائل التكنولوجية الحديثة وثورة معلوماتية غير مسبوقة فأهتم الباحثون والمختصون الإداريون بموضوع تكنولوجيا المعلومات لإسهاماتها الكبيرة في تطوير نظم العمل والإنتاج وتقدم ونمو المنظمات والتأثير في أدائها المتميز ، إذ ساعدت إسهامات تكنولوجيا المعلومات في تحفيز العاملين وزيادة خبراتهم من أجل تحقيق أداء أفضل وقدمت محفزات جديدة أسهمت في تعزيز وتحسين فعالية هذا الأداء النظمي فأصبح من السهل واليسير تخزين واسترجاع المعلومات بعد إجراء عمليات التحليل والمعالجة والتبويب وتخزينها في شكل قواعد البيانات والمعلومات واستخلاص النتائج بسرعة فائقة.
 وقد عززت تكنولوجيا المعلومات من القيمة التنافسية للمنظمات بتطبيقاتها المختلفة ، فقد أدت إلي تغيير الوظائف وعلاقات العمل داخل المنظمة وخارجها بما يسهم في زيادة عملية الابتكار والإبداع ورفع الأداء ، وتبرز علاقة تكنولوجيا المعلومات بالأداء المتميز من خلال تأثيرها في الجانب المعنوي لدي العاملين بزيادة ولائهم وانتمائهم للمنظمة من خلال ما توفره من فرص للإطلاع على المعلومات بشكل يسهم في تعزيز مشاركتهم في صنع القرار ، وزيادة قدرتهم على مواكبة التطورات والتغيرات المتلاحقة والمتسارعة في البيئة الخارجية وإحداث التغيير المنشود لأن نجاح أي منظمة مرهون بنجاح أفرادها وبمستوي كفاءتهم ومهاراتهم مما ينعكس على المجتمع كله في صورة إنجاز الخدمات بشكل أكثر تطوراً وفاعليه وهو ما سوف نتناوله في هذه الدراسة.  
كما أن إدارة الموارد البشرية هي من أكثر الإدارات التي تتأثر بهذه التغيرات نظراً ، لأنها مسؤولة عن الأنشطة المتعلقة بأهم مورد من الموارد التي تمتلكها المنظمة وهي أول من يتأثر بالتغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية ،ومن ثم كان لزاماً على المنظمة أن تواجه التحديات الخارجية المؤثرة على الأفراد وتتكيف معها ويتم هذا من خلال إجراء تعديلات على سياستها وممارساتها أو من خلال تبني سياسات وممارسات جديدة.
 ويتطلب هذا من إدارة الموارد البشرية أن تكون شريكا في إعداد وتنمية وتطبيق الخطط الإستراتيجية على مستوي المنظمة ، وأن تتبني دوراً مبادراً في التنبؤ بكل الظروف والمتغيرات التي تؤثر على إداراتها لمواردها البشرية بفعالية ، كما أنها يجب أن تتفهم الآثار المترتبة على بعض التغيرات مثل : العولمة ، والمنافسة ،والاتجاه إلى التصغير والتحسين المستمر وإعادة الهندسة (الهندرة) وبناء المنظمة والاتجاه إلى المشاركة .
وكما هو معلوم تعتبر ليبيا من الدول التي انتشر فيها الفساد الإداري بشكل كبير خلال العقود الماضية ، حيث أصبحت ظواهر الرشوة والمحسوبية والتسيب الإداري والوساطة في التعيينات وغيرها من مظاهر الفساد والانحلال المؤسساتي والإداري ، مما أثر سلباً على المواطن الليبي ومستقبله ومستقبل الأجيال القادمة، وهذا ما كان له دور كبير في اندلاع الاضطرابات والثورات وعدم الاستقرار السياسي ، حيث كان من أولويات الداعين لها ، لتصحيح الأوضاع القديمة وبناء إستراتيجية تعيد للأجهزة الإدارية في الدولة هيبتها وقوتها وقيمها الخلقية الحقيقية ، بحيث تستفيد من خبرات الدول الأخرى التي سبقتها في التطور والإصلاح الإداري ، خاصة تلك الدول التي تتشابه في ظروفها وبيئتها مع الظروف والبيئة الليبية وقطعت أشواطاً مهمة في بناء إستراتيجيات بناء الدولة وتطور جهازها الإداري .
 هدف الدراسة
تهدف الدراسة إلى إصلاح منظومة الجهاز الإداري في الدولة الليبية من خلال وضع سياسة الإصلاح والبناء وعرض بعض المقترحات التي تشكل إستراتيجية وذلك لإصلاح منظومة الجهاز الإداري لتحقيق العدالة الاجتماعية ، وإصلاح منظومة القيم للعاملين بالجهاز الإداري للدولة ورفع كفاءة الإنتاج لديهم ، وذلك بالتعرف على خصائص النظام السليم للجهاز الإداري والنظريات الحديثة في التطور الإداري ، والوقوف على أوضاع الموظفين في الجهاز الحكومي واتجاهات الأداء في بعض بلدان العالم للوصول لرؤية مستقبلية على المدى القريب لتصحيح وتطوير الجهاز الإداري في ليبيا ، واقتراح رؤية مستقبلية لأداء أفضل لهذا الجهاز .
أهمية الدراسة
 في هذه الآونة تولي الدولة أهمية بالغة لتحقيق الإصلاح في الجهاز الإداري في الدولة ، وبناء إستراتيجية تحقق التنمية في جمع مجالات التقدم والنمو وذلك من خلال اقتراح رؤية مستقبلية لجهاز إداري فعال يضاهي الأجهزة الموجود في الدول الأخرى ، والتي قطعاً أشواطاً  في بناء دولة عصرية ، وهذا يتطلب البحث عن أفضل السياسات التي تتوافق مع المتغيرات الاقتصادية والسياسة والاجتماعية التي طرأت على البلاد والجهاز الإداري للدولة ، وفى هذا الإطار فإن دراسة وضع الإصلاح الإداري وبناء جهاز فعال سيكون له مردوده الإيجابي على تحقيق العدالة الاجتماعية ورفع كفاءة الإنتاج وتحقيق التطور والتنمية في جميع مجالات الدولة .
مشكلة الدراسة
تتمثل مشكلة الدراسة في أن الفساد الإداري في الجهاز الإداري في ليبيا وعدم فعاليته قد أثر سلباً على بناء الدولة الليبية وقدرات أفرادها ، مما يدق ناقوس الخطر على وصول الدولة الليبية إلى مصاف الدول الفاشلة ، وهذا يستدعي تصحيح أوضاع الجهاز الإداري فيها ، وبناء رؤية واضحة تجنب الجهاز الإداري الآثار السلبية التي وقع فيها ومعالجتها ، والوصول لإستراتيجية علمية يكون على عاتقها بناء أوضاع سليمة في الجهاز الإداري بما يسهم بدوره في تقدم وتطور وتنمية الدولة الليبية في جميع قطاعاتها .


حدود الدراسة
• الحدود الزمنية : تشمل مستقبل الجهاز الإداري في الدولة الليبية ، مع تبيان المشاكل والأخطاء والصعوبات والثغرات التي أصابت الجهاز الإداري في العقود الماضية منذ الاستقلال عام 1951 وحتى الآن.
• الحدود المكانية : تشمل الجهاز الإداري في جميع مؤسسات الدولة الليبية
مناهج الدراسة
 ستعتمد الدراسة على منهجين رئيسيين في إثبات فرضية الدراسة وهما:
• منهج دراسة الحالة : حيث ستعمد الدراسة على دراسة وتحليل الجهاز الإداري في الدولة الليبية
• المنهج الاستشرافي : على أساس استشراف واقع الجهاز الإداري في ظل بناء إستراتيجية إصلاح وتطوير الجهاز الإداري في ليبيا
• المنهج التحليلي المقارن : من خلال تحليل ومقارنة تجارب الإصلاح في بعض الدول مع تحليل النظريات الأنسب للمجتمع والبيئة الليبية .
فرضية الدراسة
تفترض الدراسة فرضية مفادها : " إن إصلاح وتطوير الجهاز الإداري في ليبيا يتطلب إستراتيجية مستقبلية تعمل على تصحيح الأخطاء فيه وإتباع تجارب ونظريات عصرية تراعي ظروف وبيئة المجتمع الليبي " .
وبناءاً على هذه الفرضية تسعى الدراسة إلى الإجابة عن مجموعة من التساؤلات أهمها :
• ما أوجه القصور والصعوبات والثغرات والأخطاء التي اعترضت الجهاز الإداري في ليبيا خلال العقود الماضية ؟
• كيف عالجت بعض الدول مسألة إصلاح الجهاز الإداري فيها وبناء إستراتيجية علمية أثبتت نجاحها وفعاليتها في تطوير المجتمع والدولة .
• ما هي الإستراتيجية المقترحة لإصلاح وتطوير الجهاز الإداري في ليبيا بما يسهم في مزيد من الإنتاجية والنمو في قطاعات الدولة المختلفة ويلبي حاجة المواطنين الليبيين ؟
التعريفات الإجرائية
• الجهاز الإداري : هو نظام يستخدم في المؤسسة لقياس الأداء الوظيفي و الكفاءة السلوكية للموظفين من خلال مقارنة الأداء الفعلي للموظف بالأهداف الموضوعة مسبقا خلال فتره زمنية محددة( )
• الإستراتيجية : هي امتلاك المنظمة لقدرات خاصة ومعرفة ومهارة وتكنولوجيا وموارد أخرى ، بحيث تستطيع المنظمة من خلال ذلك من تمييز نفسها عن منافسيها ، وخلق ميزة تنافسية تجعلها فريدة ومتميزة ، ولا يمكن للآخرون نسخ تجربتها بسهولة مثل الجودة العالية ، أو التصميم المبكر للمنتج أو تصنيع منخفض التكاليف أو غرس ممارسات ثقافية تسهل الاستجابة السريعة للتغيير( )
• الأداء الإداري : يقصد بالأداء "القدرة على الإنجاز السليم للمهمة أو المهام المطلوبة وفق المعايير المحددة للجودة والوقت والتكلفة" ، أو " السلوك أو الطريقة التي يسلكها الفرد أو الجماعة لأداء العمل ، أو " المخرجات ذات القيمة التي تنتجها المنظمة في شكل سلع أو خدمات " ، وبوجه عام فإن أداء الفرد هو محصلة تفاعل القدرة مع الرغبة مع البيئة.
• التميز : " قدرة الفرد أو الجماعة أو المنظمة على أداء الأعمال المطلوبة منهم بإتقان وجودة" ، أو" قدرة الفرد أو الجماعة أو المنظمة على تحقيق الأهداف المطلوبة منهم بكفاءة وفعالية " وبناء على ذلك فإنه يمكن تعريف الأداء المتميز بأنه"الأداء الكفء والفعال الذي يحقق أو يساعد المنظمة على تحقيق أهدافها الإستراتيجية ومواجهة المتغيرات العالمية".
• الإصلاح الإداري هو تغيير منتظم في الهيكلية والعملية الإدارية، بهدف القيام بتحسينات في النتائج أو "المخرجات الإدارية  " ضمن بناء تنظيمي جديد وبذلك فإن مفهوم الإصلاح الإداري يرتكز على إعادة هندسة الإدارة، أو إعادة التصميم للعملية الإدارية لتؤدي أعلى قدر من الكفاءة والفعالية في تقديم الخدمات الحكومية إلى المواطنين ، إذ أن عصر الهيكليات الكبرى قد انقضى، وإن الإدارات العامة في العالم، اليوم تبني هيكليتها في ظل فلسفة تقديم الخدمات، بأداء يتسم بالكفاية والفعالية والاستجابة إلى حاجات المواطنين ( )
• التنمية الإدارية هي مفهوم مرادف للإصلاح الإداري يشدد على تنمية الموارد البشرية والتطوير الإداري بهدف "تحقيق أعلى قدر من خدمة كفوءة للمواطنين واستجابة سريعة لمتطلباتهم( )
• معايير الإدارة الناجحة ( )
1. يجب أن تكون المنظمة وكوادرها على مستوى المهمة .
2. يجب أن تكون معامل البحوث والتطوير تعمل على المشروعات الصحيحة التي يجب أن تطور الأداء والجودة
3. يضع الأداء الرسالة الأفضل للوصول إلى العملاء .
4. تزويد العملاء بمستوى ونوع خدمة تتوافق مع توقعاتهم .
5. الأداء الفعال لأنشطة المنظمة .
6. تخفيض التكاليف من خلال دمج  أنشطة معينة من وحدات دوائر أعمال مختلفة /في المنظمات ذات الأنشطة المختلفة/.
7. توفر الموارد الملائمة لأداء الأنشطة اللازمة  لخلق وتسليم اقتراح القيمة الصادر عن المنظمة .
8. مدى استفادة المنظمة من شركائها وتوافق إستراتيجيتهم مع إستراتيجية المنظمة ومدى قدرة المنظمة على الاستفادة من خبرات المنظمات الأخرى
9. مدى قدرة الأفراد في المنظمة على انجاز إستراتيجية المنظمة ومدى قدرة المنظمة على تعيين الأفراد الأكفاء وتنمية قدراتهم .
10. مدى قدرة المنظمة على مكافئة الأفراد الكفوئيين على جهودهم وتشجيعهم على ذلك .
11. مدى توفر الاتصالات بين أفراد المنظمة وفهمهم للإستراتيجية ، وقدرة المنظمة على الاتصال مع العملاء وتحقيق المقدرة الكبرى في تعلم الاحتياجات الأنسب .









تقسيمات الدراسة
 المقدمة
 الفصل الأول : المعوقات والصعوبات التي أدت إلى عدم فاعلية الجهاز الإداري في ليبيا
• المبحث الأول:المعوقات بسبب البيئة الإدارية في ليبيا
• المبحث الثاني : المعوقات بسبب المعايير القيمية والأخلاقية التي أثرت على المجتمع الليبي
• المبحث الثالث : نتائج تلك المعوقات على الجهاز الإداري
 الفصل الثاني : تجارب ونظريات بعض الدول في الإصلاح والتطوير الإداري
• المبحث الأول : التجربة الماليزية في الإصلاح والتطوير
• المبحث الثاني : التجربة اليابانية في الإصلاح التطوير
 الفصل الثالث : النظريات الإستراتيجية والإدارة الإستراتيجية
في الإصلاح والتطوير
• المبحث الأول : النظريات الإدارية في الإصلاح والتطوير
• المبحث الثاني : الإدارة الإستراتيجية في الإصلاح والتطوير
 الفصل الرابع : رؤية إستراتيجية في الإصلاح والتطوير الإداري في ليبيا
المبحث الأول : إستراتيجية الإصلاح في الجهاز الإداري الليبي
المبحث الثاني : رؤية إستراتيجية لتطوير الجهاز الإداري في ليبيا
 الخاتمة
 المراجع


الفصل الأول
المعوقات والصعوبات التي أدت إلى عدم فاعلية
الجهاز الإداري في ليبيا
     توجد معوقات وأخطاء كثيرة معقدة ومتنوعة منها ماهو قديم ومنها الجديد وكلها لها تأثير وتقف عائقا في وجه إصلاح وتنمية وتحديث الجهاز الإداري في ليبيا ، لذلك يجب دراسة هذه المعوقات بعناية والعمل لتجنب أثارها الضارة جدا على الإدارة في ليبيا ، فلا تستطيع الإدارة أن تعمل في ظل الظروف العالمية والدولية المتغيرة إلا إذا تم تلافي هذه المعوقات ، وأهم هذه المعوقات كانت الضعف في التخطيط وصنع السياسات العامة والقوانين القديمة وعدم وجود إدارة فعالة للموارد البشرية ، تتضمن تخطيط واستقطاب وتعيين وتطوير الموارد البشرية ، ووضع تعويضات عادلة،وتدني فعالية الأنظمة الإدارية يؤدي إلى ازدياد الفساد الإداري ،و انعدام المساءلة بسبب ضعف أنظمة الرقابة وعدم الاستفادة من تقنية المعلومات واستخدامها في مصلحة المواطن ،وعدم وضع المواطن في صلب اهتمام الإدارة  ، وفيما يلي نقدم اقتراحات جزئية لكل محور من المحاور الرئيسية المذكورة في هذا الفصل .






المبحث الأول
      معوقات بسبب البيئة الإدارية في ليبيا
تعرف البيئة بأنها مجموعة العوامل أو المتغيرات الداخلية والخارجية والتي تقع داخل حدود المنظمة أو خارجها ، والمؤثرة أو التي يمكن أن تؤثر على فعالية وكفاءة الأداء التنظيمي ، والتي تم إدراكها بواسطة الإدارة أو لم يتم إدراكها على أنها تمثل فرصاً أو قيوداً .
كما أنه من المعلوم أن أي منظمة هي عبارة عن نظام مفتوح لا يستطيع أن يعزل نفسه عن البيئة المحيطة ، وذلك ضماناً لنموه وبقائه ، إلا أن بعض المنظمات تتعامل مع البيئة ومن خلالها لتحقيق أهدافها دون محاولة لتغيير هذه البيئة ، وتعرف بأنها منظمات متفاعلة ، لكن بعض المنظمات الأخرى تحاول منع التغيرات المعادية في البيئة أو تغيير البيئة ذاتها ، ويطلق على هذا النوع من المنظمات بالمنظمات الفعالة وذلك في تعاملها مع البيئة ، والمنظمات الفعالة أكثر نجاحا من المنظمات المتفاعلة حيث العلاقة بين البيئة والمنظمة تأخذ شكلاً تبادلياً .
وعليه يجب على أي إستراتيجية أن تراعي ظروف البيئة الخارجية (ذات النطاق الكبير) ، والداخلية (ذات البيئة التنافسية في مجال محدود)  ، وما يهمنا في دراستنا البيئتين معاً ، وأهميتهما على إستراتيجية المنظمة ؟
 البيئة ذات النطاق الكبير (الخارجية) :
وتشمل عدة مستويات هي( ) :
1. البيئة الديموغرافية : مثل المجتمعات المحافظة التي ترفض عمل المرأة مثل أفغانستان والسعودية ، أيضاً المجتمعات التي تسمح بعمل الأطفال مثل دول أمريكا اللاتينية وغيرها .
2. البيئة الأساسية : مثل تشريعات حماية البيئة والتدخل الحكومي في الحوادث ، مثال على ذلك : حالات إفلاس الشركات ، والضرائب الجمركية ......الخ .
3. البيئة الاجتماعية والثقافية : مثل الأعراق المختلفة في بلد ما والتي قد تكون مغايرة لعرق دولة المنظمة ، أو الأديان أو العادات والتقاليد ومثال على ذلك الإدارة التعليمية في بلد محافظ عليها أن تراعي البيئة الاجتماعية والثقافية لهذه لهذا البلد المحافظ .
• ما يتعلق بالبيئة الإدارية :
1. عدم وجود قيادات إدارية مؤهلة بشكل كافي
2. فقدان الأصالة وفقدان الابتكار وفقدان التجديد وعدم توليد الجديد في ضوء المستجدات البيئية المتغيرة
3. فقدان الخطط الشمولية حيث تعمل كل إدارة بشكل منفرد وليس في إطار تنظيمي متكامل
4. النمو العشوائي لأجهزة الدولة وزيادة عدد الموظفين في الأجهزة الحكومية
5. تفشي البيروقراطية التي تعارض المشاركة والتعاون وفرق العمل
6. الروتين وطول الإجراءات الذي يسبب الرشوة وضياع المال العام وانتشار المحسوبية

• ما يتعلق بالبيئة الاجتماعية :
1. تعارض المفاهيم المعاصرة للتنمية الإدارية مع الأعراف المحلية التي تكرس العلاقات الشخصية والأسرية والقبلية والإقليمية المناطقية .
2. ضعف وعي المواطنين وضعف وعي الموارد البشرية
3. عدم احتضان سورية للعقول والخبرات الليبية وتراكمها
4.  عدم الاعتراف بالمشكلات أمام الرأي العام خوفا من الانتقاد والسمعة السيئة
5. التفاخر بالأبنية الضخمة الكبيرة والأثاث المريح والسيارات الفارهة ، والمزارع المكلفة ، دون الاهتمام بحاجات الناس
6. التفاخر بالتقليد الأعمى لكل ما يأتي من الغرب ومن الخارج

• المعوقات المرتبطة بالموارد البشرية :
1. عدم ربط الأجور بالإنتاج والجهود
2. عدم قبول كل ما هو جديد ومتطور
3. انتشار الفساد الأخلاقي والإداري
4. اصطياد الفرص للوصول إلى المناصب الإدارية
5. نقص المدربين المؤهلين الأكفاء القادرين على النهوض بأعباء التنمية الإدارية

• المعوقات المرتبطة بالموارد المادية :
1. عدم توفر الموارد المالية الضرورية
2. عدم تشخيص أولويات العمل التنموية بشكل دقيق
3. البزخ والترف الغير مبرر في الإدارة
4. سوء استعمال التكنولوجيا ونقلها
• المعوقات المرتبطة بالتشريعات :
1. التشريعات قديمة ومتضاربة ومتعارضة وكثيرة التأويل لذا لا بد من إعادة النظر بها
2. ضرورة إصدار قوانين جديدة تنسجم مع التطورات العالمية وتسايرها جنبا إلى جنب

• معوقات مرتبطة بالتنظيم
1. عدم التكامل في عناصر ومحاور التنمية الإدارية
2. عدم التطابق بين النظري والعملي
3. عدم متابعة وقياس الآثار والنتائج
4. عدم توفر المعلومات وخاصة لاتخاذ القرارات
5.  تضخم الوظيفة في أجهزة الدولة وعدد الموظفين
6. عدم الاستفادة من الطاقات القديمة
7. إغفال المشاركة الشعبية
• المعوقات المرتبطة بالعملاء والموظفين :
1. عدم القبول العام
2. وضع حلول جاهزة معدة مسبقا
3. غياب التزام القيادات الحكومية العليا بالتغيير
4. مقاومة التغيير على المستوى البيروقراطي
5. مشكلة الصورة الذهنية المرتبطة بالعام والخاص العام سيء والخاص جيد
6. عدم وجود ثقافة تنظيمية وثقافة تدريبية

• معوقات مرتبطة بالعلاقة بين أجهزة التنمية الإدارية
1. عدم توحيد الإدراك بشان تنفيذ عمليات التغيير
2.  غموض الأهداف والرؤية المستقبلية
3.  ضعف التعاون والتشارك وعدم اعتماد فرق العمل وورش التدريب
• المعوقات المرتبطة بالأسلوب العلمي المتبع في الإدارة
1. ضعف الرقابة وعدم فاعليتها
2. ضعف أنظمة الحوافز
3. ضعف العلاقات العامة
4. ضعف الاتصال والتعامل مع الناس
5. عدم التحديد العلمي الدقيق لجميع نظم البناء الإدارة
وعدم توحيد أساليب العمل وعدم قيامها بالمهام الأساسية المطلوبة منها وعدم استجابة الإدارة بشكل عام للتغيير الثقافي والاجتماعي والتكنولوجي في المجتمع الأمر الذي يبرر البحث في هذا الموضوع من أجل وضع وتصميم واقتراح نموذج أو صيغة أو وحدة أو إدارة يقع على عاتقها حل بعض الصعوبات التي تعترض الجهاز الإداري في ليبيا وأهمها( )
• تشويش الأهداف وضعف الرؤية

فالرؤية والأهداف الإستراتيجية للمؤسسة هي التي وجدت من أجلها المؤسسة ومن أجلها يعمل العاملون بها ، وهي التي تريد أن تحققها المؤسسة على المدى المتوسط في حدود خمس سنوات ، والبعيد الممتد إلى ربع قرن، وهي التي ترسم الخطوط العريضة والوجهة الرئيسية للمؤسسة، وهي التي تحدد تحركات المنظمة وحدود عملها، وهي التي تحفظها من التخبط والضياع ومن الارتجال والعشوائية في مختلف القرارات ، ويتضمن تحديد الرؤية والأهداف الإستراتيجية تحديد النشاط أو الأنشطة الرئيسية، وكذلك تحديد العملاء المستهدفين من خدمات أو منتجات المؤسسة تحديدًا دقيقًا، كما أن الرؤية تكون مقطعًا واحدًا، ثم تليها الأهداف الإستراتيجية المتعددة التي تفسر هذه الرؤية وتفصلها وتبين كيف ستُحقق، فللرؤية والأهداف الواضحة ثمرات عظمية، من أهمها( ):
1. النجاح والنمو المستمر والمستقر
2. تعميق وزيادة ثقة العملاء بخدمات وسلع المؤسسة وبمصداقيتها.
3. تعتبر من الأسرار الكبرى لحب العاملين للمؤسسة وتفانيهم في خدمتها ونجاحها
4. حفظ المؤسسات والمجتمعات من التشتت والاضمحلال.
5. الانسجام الكبير في الجهود الفردية والجماعية
6. قتل الصراعات وتحقيق الائتلاف.

• ضعف أو غياب التخطيط السليم
تمثل البنود المحددة في الخطط السنوية فما دونها، الأهداف التفصيلية للمؤسسة، والتي تحدد رؤيتها وأهدافها الإستراتيجية وأنشطتها المحددة، وأهميتها تكمن في أنها تجعل المؤسسة تسير في قراراتها وتحركاتها سيرًا واضح الوجهة والمعالم بعيدًا عن الارتجالية والتخبط وهدر الموارد والأوقات والجهود في سنة أو فترة الخطة ، ومن أهم فوائد وثمرات التخطيط السليم( ):
1. تحقيق كفاءة الأداء وتوفير الكثير من الأوقات والجهود والتكاليف.
2. تحقيق السلامة والنجاح والآمال المرجوة.
3. تحقيق حسن الاستخدام والاستغلال والتوزيع الأمثل للموارد البشرية والمادية والزمنية والمكانية المتاحة.
4. التنفيذ الدقيق
5. راحة البال وتقلص الصعوبات والعقبات أثناء وبعد التنفيذ.
6. رفع مستوى الرضا بعد التنفيذ.
7. ضبط وتوجيه وترشيد القرارات السنوية والإستراتيجية.
8. المساهمة في الوقاية من الأزمات والحوادث والمشاكل.
9. التخطيط السليم لا يعطي ضمانًا كاملاً بالنجاح! ولكنه الضمانة الأهم في تحقيق أفضل نتائج ونجاحات وآمال  ولذلك فإنه ضرورة لا غنى عنها.

• مشكلة الكفاءات البشرية
ج
برغم أن العنصر البشري أو المورد البشري في مختلف المستويات - وبشكل خاص في المستويات الإشرافية والقيادية - هو أهم موارد أي مؤسسة تبحث عن النجاح والمصداقية، وهو سر تميزها ونموها ونجاحها المستمر أو إخفاقها، إلا أن كثيرًا من المؤسسات لا تتعامل مع ما يتعلق بهذا المورد بالمستوى الذي يستحقه، اختيارًا وتنمية ودعمًا ، إذ تواجه الكثير من المؤسسات تحديًا حقيقيًا بخصوص الاختيار الصحيح للمكان الصحيح مع التنمية الصحيحة المستمرة للموارد البشرية، وإن المؤسسات الناجحة والرائدة والتي تبحث عن النجاح والريادة والثبات في عالم الأعمال المضطرب وسريع التغير وشديد التنافس هي التي تستثمر استثمارًا حقيقيًا مدروسًا ومنظمًا ومستمرًا في الموارد البشرية خاصة في الوظائف الإشرافية والقيادية، ابتداء من الجهد الكامل في تحقيق حسن الاختيار بوسائل دقيقة وموضوعية، ثم بوضع الشخص المناسب في المكان المناسب ومنحه الحقوق والمميزات المناسبة، ثم بالتنمية المستمرة لهذه الموارد البشرية بمختلف الوسائل ، وأهم وسائل التنمية البشرية هي: التدريب والتوجيه المستمر، ومنح الثقة، والتقييم الموضوعي المستمر، والتحفيز المستمر، والمساءلة والمحاسبة، والقدوة ، وهذه المؤسسات الناجحة هي التي لديها أيضًا منهجية متكاملة للتعامل مع مشاكل وقصور الموارد البشرية بشكل موضوعي وسليم( ).
• ضعف التنظيم وخلل البنيان الداخلي
     حيث يؤدي ضعف التنظيم في المؤسسات إلى خلخلة موقع المؤسسة ، وإضعاف قدرتها على الصمود والاستقرار أمام المتغيرات المتسارعة والتحديات المستمرة، كما يؤدي إلى إحباط مستمر للعاملين فيها، وإلى اليأس لدى مستخدمي خدماتها من العملاء والمراجعين، وبالتالي قد تفقد الكثير من المؤسسات المصداقية والاعتمادية والثقة أمام العاملين فيها ، والمستفيدين من خدماتها من المراجعين والعملاء وكذلك أمام عملائها الآخرين من شركات ومؤسسات أخرى، كما أنه لفقد الثقة والمصداقية نتائج سلبية خطيرة جدًا فنية وإدارية وبشرية، وحاضرة ومستقبلية، وذلك على عمل هذه المؤسسات ، ويشمل التنظيم الضروري - الذي لا غنى عنه لأية مؤسسة تبحث عن النجاح والنمو المستقر والمستمر - العناصر الأساسية التالية( ):
1. الآليات الموضوعية الدقيقة لاختيار الموارد البشرية وخاصة في المواقع الإشرافية والقيادية
2. اللائحة الداخلية الشاملة المدروسة بعناية، والتي تتضمن حقوق وواجبات  المؤسسة والعاملين فيها وأنظمة التعاقد والتوظيف والإجازات والرعاية الطبية ، والاستحقاقات وأنظمة الحوافز والجزاءات ونظام العمل الداخلي، وغير ذلك
3. الهيكل التنظيمي السليم الذي تتوزع فيه المهام والواجبات والمسؤوليات بشكل سلس ودقيق بين جميع الأقسام والعاملين فيها، والذي يحقق المرونة والسرعة والدقة والرقابة في إنجاز وتقديم مختلف الخدمات بأعلى كفاءة وأعلى جودة وأقل تكلفة ممكنة
4. الأوصاف الوظيفية العملية الدقيقة والموضوعية لجميع الوظائف.
5. سلم الرواتب المتوازن.
6. نظام التقييم الموضوعي المستمر والفاعل والمثمر للعاملين.
7. السياسات والإجراءات والنماذج وبرامج الحاسب الآلي الشاملة التي تساهم بشكل أساسي في تحقيق الجودة والكفاءة في الأداء ، وفي تقديم الخدمات وفي إنتاج وبيع السلع، كما تساهم في توفير الوقت والجهد والمال مع الخدمة الممتازة للعملاء هذا، ويحتاج بناء وتحقيق التنظيم السليم في أية مؤسسة إلى جهود مهنية وعملية ودراسة واقعية وإلى مشاركة فاعلة من جميع العاملين في المؤسسة وكذلك من عملائها.



• تحدي الجودة والمصداقية
ج
إن تحقيق الجودة والمصداقية الشاملة في المنتجات والخدمات وفي مختلف أعمال وأنشطة أية مؤسسة يحتاج إلى جهد متواصل وعميق ، مع تطوير وفحص مستمر للمنتجات والخدمات ومختلف الأعمال والممارسات ، وإذا كان تحقيق الجودة الجزئية في ذات الخدمة الفنية المحضة أو المنتج الفني المحض قد أصبح متوفرًا في عدد من المؤسسات ، فإن تحقيق الجودة والمصداقية الشاملة والمستمرة لا يزال تحديًا كبيرًا لما يتطلبه من جهود جادة وأمينة وشاملة ومثابرة مستمرة لا تتوقف ، فمعاني الجودة والمصداقية العالية الشاملة المستمرة في أية مؤسسة رائدة لا تتحقق إلا من خلال مجموعة متكاملة من الأمور والوسائل الجوهرية المترابطة، ومن أهمها( ):
1. حسن اختيار ثم تنمية وتطوير الموارد البشرية الفنية والإدارية.
2. ممارسة مبدأ "الجودة والتميز مسؤولية الجميع"
3. السياسات والإجراءات والآليات العملية السهلة والمحكمة التي تحقق راحة وسلامة العملاء ، وسرعة ودقة تقديم الخدمات وإنتاج السلع، مع توفير الوقت والجهد والموارد المختلفة.
4. إشراك العاملين بشكل فاعل في التطوير وفي علاج المشاكل وفي تحسين الخدمات المقدمة والسلع المنتجة
5. وضع فرق العمل وعمل الاجتماعات الدورية الفاعلة ، والمراجعة العميقة والمنتظمة لبيانات وتقارير الأداء وشكاوي العملاء وأخذها بالاعتبار الكامل دراسة وتحليلاً ثم اتخاذ قرارات عملية دقيقة وواضحة على ضوئها.
6. الاستخدام الأمثل لمختلف موارد المؤسسة، البشرية والمادية والتجهيزية والإنشائية وغيرها.
7. المتابعة المستمرة لمقترحات العاملين والعملاء وأخذها بالاعتبار الكامل والعمل الجاد على تحقيق أكبر قدر منها.
8. تطوير وممارسة مانسميه "قوائم الفحص لآليات ضمان سلامة وجودة الخدمات والإجراءات والمنتجات» والتي قد تتضمن نماذج وإجراءات متنوعة ومحددة لما قبل وأثناء وبعد تقديم أية خدمات أو إجراء أية عمليات أو إنتاج أية سلع، وذلك لضمان تقديم وعمل مختلف الخدمات والعمليات وإنتاج السلع بشكل سليم وصحيح ودقيق ومن أول مرة، مع مستوى سلامة وأمان عال للعملاء وللعاملين.
9. اختيار المواد والأدوات الأجود والأفضل نوعية واعتمادية وسلامة وسعرًا.
10. رفع حس الجودة الحقيقية ومعانيها وممارستها ومفاهيمها في المؤسسة ، ولدى العاملين فيها باستمرار من خلال ممارستها باستمرار من المديرين والمشرفين ومن خلال التنظيم ثم التدريب والتوجيه ثم المحاسبة.
• الصعوبات المالية
وهي نتاج طبيعي وحتمي للإخفاق في مواجهة المشاكل والتحديات والمسائل الجوهرية في الجهاز الإداري بالإضافة للأسباب المهمة التالية( ):
1. ضعف ثقة العملاء والمستفيدين- بما فيهم المؤسسات الأخرى- في هذه المؤسسات نظرًا لضعف مصداقية أو مستوى خدمات كثير من هذه المؤسسات.
2. ضعف أو قصور آليات التسويق بمعناه الشامل، وعدم وضوح العملاء المستهدفين، مع زيادة مصاريف التسويق غير المنظم وغير المدروس بعناية، فضلاً عن غياب إستراتيجية مركزة وواضحة لتسويق وتقديم مختلف الخدمات.
3. زيادة الوظائف والوحدات والأقسام وعشوائية التنظيم وتداخل وازدواجية المهام والأعمال
4. المصاريف العشوائية وغير المدروسة
5. ضعف أو عدم سلامة وتوازن آليات احتواء التكاليف.
6. غياب التخطيط السليم بما في ذلك التخطيط المالي للمؤسسة.
7. ضعف أنظمة الحاسب الآلي المتكاملة التي تحقق الدقة والسرعة والضبط وتوفير الوقت والجهد والموارد المختلفة.
8. انخفاض حس التكلفة وغياب مبدأ «موازنة المنفعة مع التكلفة» لكل قرار مالي أو استثماري، سواء في المنشآت أو في التجهيزات أو في الموارد البشرية أو غيرها.
كما أن الدولة الليبية عبر العقود الماضية اتبعت أسلوبين رئيسيين في إدارة جهازها الإداري هما المركزية واللامركزية نظراً لاتساع مساحة الدولة الليبية لكن برزت عيوب كثيرة في كلا الأسلوبين أما أهم هذه العيوب فهي :
• عيوب المركزية( )
1. انخفاض الشعور بروح العمل لدى المستويات الإدارية المتوسطة والدنيا
2. التغييرات تتم بشكل بطيء
3. عدم تكوين صف ثاني أو تنمية طبقة بديلة من متخذي القرارات
4. قد يغفل متخذ القرار في المستوى الأعلى عن بعض العوامل الهامة التي تعايشها المستويات الأقل فيزداد احتمال القرار الفاشل
5. تؤدي المركزية إلى نوع من الاتكالية ، والاعتماد عند أعضاء المستويات الإدارية الأدنى فلا يتصرفون في أي موقف انتظارا للقرار من الإدارة العليا مما يعطل الابتكار و يضيع الأفكار الجديدة ويؤدي إلى التأخر في الاستجابة
6. إهمالهم للعامل المحلي في تقديم الخدمات .
7. كثرة التعقيدات التي يتعرض لها المتعاملون مع الإدارة

• عيوب اللامركزية التي ظهرت فيمكن أن نجملها بالآتي ( ):
1. حدوث تشتيت في الأهداف
2. كانت بحاجة إلى العمالة المدربة
3. تناقض أو عدم تناسق القرارات المتخذة ، وازدواج الخدمات التي تستلزمها الإدارات المختلفة و زيادة التكاليف
4.  صعوبة الرقابة
5. خطورة النظرة الجزئية
• عيوب على مستوى التسيير الداخلي

 تتعرض إدارة الخدمات العامة نفسها إلى ضغوطات تحد من كفاءتها و تمنعها من تحقيق أهدافها و هي على النحو التالي( ) :
1. إدارة تتبنى أهداف خارجية عن المنظمة في شكل الصالح العام وتضع نصب أعينها تطبيق القوانين و اللوائح لا غير ، مما يؤدي إلى الجمود وتعقيدات الروتين.
2. غياب مردودية رأس المال، فإدارة الخدمات العامة لا تجبر على تحقيق مردودية مالية لمجمل تدخلاتها، ولا تعد القيمة المضافة لرأس المال المستثمر معيار لتحليل الأنشطة المنجزة، لهذا نجد معظم حسابات المنظمات العمومية ذات أرصدة سالبة
3. إنجاز المهام في إطار منافسة معدومة أو غير واضحة المعالم فبفعل القوانين واللوائح، غيبت المنافسة في تحقيق الأنشطة العمومية .
4. خضوع الإدارة العامة التام للسياسة حيث تخضع أنشطة الإدارة العامة للقرارات السياسية، ويؤدي النقاش السياسي الساخن ،  واستعمال صيرورة البرامج إلى تحديد رزم من القرارات من الممكن أن لا تبت بصلة كبيرة للواقع المعاش والعمل على حل المشكلات بشكل عمودي و الغلق على الاستراتيجيات.

هذه الإشكاليات جعلت إدارة الخدمات العامة في وضعية أدت إلى عدم قدرة المنظمات الحكومية الخدمية على التأقلم مع معطيات المحيط نظرا لترسخ آلية قوية "الإدارة البيروقراطية" من جهة ، وعدم قدرة هذه المنظمات على مواجهة التزاماتها وتحقيق الأداء من جهة أخرى ، وكنتيجة بديهية لهذه الصعوبات أصبحت إدارة الخدمات العامة تتخبط بين عدة متناقضات منها الحفاظ على الصالح العام مع عدم القدرة في الاستمرار في ذلك ، وندرة الموارد أي الدفاع عن أسس النظرية الاقتصادية الاجتماعية التي توصي بإنشاء منظمات مهنية تخصصية ملزمة من ناحية الأداء أمام السلطات العمومية مع تحقيقها للأهداف الاجتماعية ، وعدم القدرة على تحقيق ذلك نظرا لوجود الأزمات المالية العمومية ،  ولتعمق أكثر في تشخيص أزمة إدارة الخدمات العامة كان من الضروري البحث في الحجج الاقتصادية المختلفة لاختيار نمط توفير الخدمات، إلا أنها لا تتناول الكيفية التي يجب أن تستخدمها الدولة لتلبية هذا الطلب بل أن هذه الحجج لا تتضمن بالضرورة أن تكون الحكومة منتجة للسلع و الخدمات أو تنظم نفسها على نحو خاص باستخدامها للنظام البيروقراطي ،  و لا يوجد في أي من هذه الحجج ما يشير إلى أن الحكومة تحتاج بالضرورة إلى تعيين عدد كبير من الموظفين أو احتكار أي من الموارد الإنتاجية في حين كان الإجماع على الدور الأساسي للحكومة وهو التأكد من صدور قرارات جماعية معقولة.








المبحث الثاني
أخطاء بسبب المعايير القيمية والأخلاقية
التي أثرت على المجتمع الليبي
يمكن تحديد مفهوم القيم وبلورة مفهوم القيادة بشكل عام على أنها المكون النفسي والعقلي (المعتقد) لدى الناس حول شؤونهم وأحوالهم في أمور الدنيا من معاملات وتصرفات في الحياة اليومية،  حيث تقوم القيم كمعتقد راسخ يؤمن بها الفرد من حيث توجه سلوكه وتنظيم علاقته بالواقع والمؤسسات والآخرين من حوله في أثناء تعامله وتفاعله اليومي، وتجدر الإشارة إلى أن العلوم الاجتماعية تميز بين نوعين من القيم هما : قيم الوسيلة وقيم الغاية، حيث يعد النوع الأول معتقد يفاضل فيه الفرد بين سلوك وآخر، فالصدق أفضل من الكذب، والشجاعة أفضل من الجبن، والكرم أفضل من البخل، أما قسم الغاية فتتمثل بمجموعة القيم التي تحدد لنا الغايات المثلى التي تسعى لتحصيلها وذلك لارتباطها بتحقيق المجتمع المدني الحديث، ويمكن الإشارة إلى أهم قيم العمل العامة في المجتمعات الحديثة والمعاصرة، وهي على سبيل المثال: التمثل بالأخلاق والآداب العامة، والاتصاف بالاستقامة والنزاهة، والإحساس والشعور بالمسؤولية، واحترام القانون والامتثال للأنظمة والمبادئ العامة( ) ، واحترام حقوق الآخرين وتقدير خصوصياتهم، وحب العمل، والدافعية الذاتية نحو الأداء المتميز، وتمثل الدقة والانضباط سلوكيًا ، فمجموع القيم السابقة يعتبر المحرك الرئيس لتطور ورقي قطاعات العمل في دول العالم، حيث أن تبنى هذه القيم تربويًا في أفراد المجتمع و تمثلها عمليًا في واقع التعايش والتعامل اليومي ( )
وأهم المعوقات التي طرأت على الجهاز الإداري في ليبيا بسبب الخروج عن المعايير والقيمية والأخلاقية يمكن تقسيمها على النحو التالي :
• المعوقات المرتبطة بأجهزة التنمية الإدارية( ) :
1. عدم ملائمة الإمكانيات وجمود الأفراد
2.  عدم الرغبة في المعرفة الإدارية الحديثة
3. نقص المصداقية حيث لم يعد يصدق الناس أجهزة التنمية الإدارية في تنفيذها لمشروعات معينة
4. غياب الوعي التسويقي والعقلية التسويقية
5.  نقص المعرفة بدور الإدارة العامة
6. تسييس موظفي أجهزة التنمية الإدارية وبالتالي اهتمامهم بالسياسة وتركهم للإدارة
• المعوقات المرتبطة بالبيئة العامة( )
1. وجود المصالح الذاتية
2. ضعف تمويل برامج التنمية الإدارية
3.  ندرة الأفراد المؤهلين للقيام بالاتصالات الضرورية
4. تباين واختلاف الثقافات القومية والمعارف الأساسية
5.  المشاركة المحدودة جدا للمواطنين
• المعوقات المرتبطة بالطابع الشخصي للإدارة ( )
1. عدم وجود المؤسساتية
2. عدم الاعتماد على قواعد العمل
3. الموظفون مشحونون للعمل ضد بعضهم
4.  شخصنة المؤسسات والإدارة
5. الاعتماد على العلاقات والصداقات والمعرفة الشخصية
6. طبع القرارات بالصفة الشخصية
• المعوقات المرتبطة بالطابع البيروقراطي في الإدارة( )
1. الروتين والبطئ الشديد
2. انتشار الرشاوى
3.  الإجراءات القديمة
4. أساليب عمل مقدسة لا يعاد النظر بها
• المعوقات المرتبطة بالسمات الشخصية المعيقة للتنمية الإدارية( )
1. التعصب والتشبث بالرأي
2.  التكاسل واللامبالاة
3. السلبية والاستهتار
4.  التقيد بالروتين والجمود
5. التحيز والتسلط والتعالي





• معوقات الاتصالات وتنقسم إلى مايلي ( ):
1. معوقات شخصية : مثل عدم القدرة على التعبير الجيد واختلاف قدرات العاملين ومداركهم العقلية نتيجة الفروق الفردية.
2. معوقات تنظيمية : وتتمثل فيما يلي :
• اتساع نطاق الإشراف وتعدد المستويات الإدارية مما يؤثر على وصول المعلومات بطريقة صحيحة.
• عدم التحديد الدقيق للاختصاصات حتى يمكن تجنب التداخل والازدواجية وتأثير ذلك على عملية  الاتصال.
• غياب السياسات الواضحة لنظام الاتصالات والتي تبين بوضوح أهداف الاتصالات الإدارية بالمنظمة.
3. معوقات بيئية: ويقصد بها المشكلات التي تحد من فاعلية الاتصال وترجع إلي مجموعة من العوامل الموجودة في المجتمع الذي يعيش فيه الفرد سواء داخل المنظمة أو خارجها.
4. معوقات نفسية واجتماعية :وذلك نتيجة وجود حواجز نفسية واجتماعية بين العاملين ، ومتى انتهجت المنظمة الوسائل المؤدية إلى تدعيم العلاقات الإنسانية والاجتماعية ، وخلق مناخ يسوده المبادئ والقيم والعلاقات الطيبة فإن ذلك يسهم في تحسين قنوات الاتصال ، ويمكن من تحقيق الأهداف كذلك فإن مدى الثقة بين الأفراد يعد عاملاً مؤثراً ، فضعف الثقة بينهم يؤدي إلي عدم تعاونهم وبالتالي حجب المعلومات عن بعضهم البعض مما يعقد عملية الاتصالات ويحد من فاعليتها.

كما أن من أهم الصعوبات والمعوقات التي أفسدت الجهاز الإداري في ليبيا في العقود الماضية هو قضية الرشوة وهي قضية ليست عربية وليبية فقط لكنها قضية عالمية موجودة في كل دول العالم منذ زمن بعيد ، لكنها موجودة في الدول النامية بشكل أكبر ، وهي تعتبر إحدى إشكاليات الإصلاح الإداري ، فالرشوة اصطلاحاً هي أن تدفع مبلغاً من المال نقداً أو عيناً لقاء تسيير أمر أو معاملة قانونية أو غير قانونية لدى موظف عام حيث يعتبر البعض أن الرشوة مفيدة للنظام المحيط بها ، وأنها حل لازمة النظام القائم ويقال لها إكرامية أو ظرف نقود أو ثمن فنجان قهوة ، أو أتعاب إضافية ومن أجلها يزور المواطن أو المراجع الموظف في بيته من أجل ترتيب الأمر ومظاهر أخرى كثيرة ، ويبرر البعض الرشوة بحجة دعم مصلحة الإدارة وهناك رشوة سياسية ورشوة إدارية ورشوة نيابية ، لكن الرشوة هي أزمة أخلاق وقيم وإفلاس للنظام التعليمي ونتيجة للفقر ، وسوء توزيع الثروات ، وعدم عدالة النظام الضريبي ، وهي مرفوضة بكل المقاييس مهما كانت تبريراتها لأنها تدمر النظام العام ، وتقضي على العدالة الإدارية والعدالة الاقتصادية والعدالة الاجتماعية ، وهي فساد صغير يمهد لفساد كبير يهدد النظام الاجتماعي والسياسي ، لكن يجب أن نعي أن لها أسبابها في الجهاز الإداري الليبي وهي :
1. أسباب تتعلق بأساليب عمل الإدارة العامة
2. أسباب سياسية
3. أسباب اجتماعية وأخلاقية
4. أسباب اقتصادية
5. أسباب أخرى غير محددة بعنوان واضح

   فالأسباب الإدارية مثل تغليب الموظفين الكبار مصالح القطاع الخاص على مصالح مؤسستهم حيث يعود القطاع الخاص ليدفع لهم مبالغ ورشاوي مجزية وكبيرة من خلال لجان الشراء وما شابه ذلك ، أو من خلال وعود يمنحها القطاع الخاص لبعض المسؤولين ، بأن يسلمهم أماكن مهمة في شركاته بعد تقاعدهم من القطاع العام ، أو لأن القطاع الخاص يدفع رواتب عالية ، وبالتالي قد يترك الموظف العام وظيفة الدولة مقابل العمل لدى القطاع الخاص ، وهنا يجب أن تنظر الدولة إلى مثل هذه الأمور للتخلص منها أو الحد منها على الأقل، كما ثمة أسباب مثل العلاقات الغامضة مع جماعات المصالح وجماعات الضغط مثل الجمعيات الأهلية أو النقابات أو الروابط القبلية التي تسيء إلى القرار العام ومصالح الناس مقابل مصالح عدد قليل جدا من الأفراد ، أضف إلى ذلك تخلف الإجراءات الإدارية وتعقد إجراءات العمل وغموض الأنظمة وتناقض التشريعات وكثرة التفسيرات وعدم فعالية وسرعة الرقابة ، والقبض من البعض من أجل وصوله إلى موقع معين ، وبالتالي يضع هذا الذي دفع للحصول على موقع ما كم سيجمع من الأموال في المستقبل من الرشاوي ، ويبدأ في التفكير في استرجاع حقوقه وما دفع وبذلك تدفعه متعة المال إلى طلب المزيد الأمر الذي يصبح جزء من حياته في العمل وفي التفكير وهذه الفلسفة هي التي تعزز وتعشش الرشوة وتؤدي إلى الفساد الكبير.








المبحث الثالث
نتائج تلك المعوقات على الجهاز الإداري

وبسبب المعوقات المذكورة في المبحثين السابقين ، نشأ الصراع والخلاف في المؤسسات الليبية وأصبح حقيقة واقعة وسببه اختلاف الشخصيات المتعاملة واختلاف طبيعة الأفراد في المجتمع ، فالخلافات موجودة على جميع المستويات الإدارية بين العاملين بعضهم البعض وحتى في الجهات الإشرافية والرقابية ووصولا إلى مجلس الإدارة في مؤسسات الدولة, وينظر إلى الصراع على أنه أحد مظاهر البيئة التنظيمية الحتمية التي لا يمكن تفاديها, لكن تختلف درجة حدته وتأثيره على المؤسسة والفرد حسب الموضوع وأطراف الصراع ، ومن المعروف أن الأنظمة البشرية لا يمكن أن تظل في حالة ثبات ما دامت في حقيقتها أنشطة اجتماعية مفتوحة تتفاعل مع البيئة التي تعيش فيها، هذه البيئة التي من سماتها أمور عديدة مثل النمو، والتوسع، وتضاؤل الفواصل والحدود المكانية والزمانية، وتحول المجتمع إلى قرية صغيرة، تتميز بأن أهم معالمها التغيير التقني السريع، والتضخم والتنوع والتعقد الهائل في العمليات، والتطوير المستمر في الأفكار والمفاهيم، وشدة المنافسة على الموارد، والتعارض بين الأهداف والمصالح، مما أدى إلى حالة أكبر من الغموض وعدم التأكد، واختلاف الأفكار والآراء والمعتقدات، وأصبح الصراع أمرًا وارداً وطبيعيًا؛ على اعتبار أن مقاومة التغيير أحد العوامل المسببة للصراع.

إلا أن ثمة من نظر للصراع على أنه سلاح يمكن استخدام أحد أطرافه في العنف والتدمير وتقويض البنيان الإداري كما في النظرة الكلاسيكية (التقليدية) له ، حيث يرى أصحاب هذه الرؤية أن الصراع شيء غير مرغوب فيه، ويجب تقليله أدنى حد ممكن ، أو إزالته من خلال الاختيار السليم للأفراد ، والتدريب ، وتوصيف الوظائف ، وإعادة التنظيم وغالبا ما تساعد  هذه المبادئ على تقليل أو احتمال منع بعض أشكال الصراع غير المرغوب فيه ، فالمفهوم التقليدي يرى في الصراع أنه عملية أو سلوك تنظيمي معطل وغير مرغوب فيه ناتج عن تعارض أو اختلاف أو خلاف بين المدير والعاملين، أو بين العاملين بعضهم بعضاً، ويؤدي إلى تفتيت جهود العاملين, وخفض درجة التعاون فيما بينهم, وتقليل روح الجماعة، وارتفاع معدلات دوران العمل، وعدم القدرة على تحقيق الرضا الوظيفي، وضعف الانتماء للمنظمة, وارتفاع الخسائر المادية للمنظمة, مما يعوق تحقيق أهدافها ويهدد بقاءها واستمرارها في نشاطها, وبحكم هذا المفهوم التقليدي فإن الصراع التنظيمي يكون دائماً سلبياً وغير فاعل وغير صحي, الأمر الذي يتطلب من القيادة تجنبه والابتعاد عنه قدر الإمكان لتفادي التوتر والقلق ، وللأسف هذا المفهوم هو الأكثر شيوعاً في المؤسسات الليبية، فأصحاب تلك النظرة يتناولون الصراع على أنه نوع من النقص، والقصور الناتج عن الهيكل التنظيمي ، وغالبا ما يؤدي هذا الصراع إلى التأثير على كفاءة وفعالية المؤسسة والإدارة.
من هذا المنطلق لابد أن نبحث عن العوامل التي لها دور في ظهور الصراع داخل المنظمة كأن يكون الصراع بين فرد وآخر أو جماعة وأخرى أو بين أقسام متعددة ولكل حالة من هذه الحالات أسباب خاصة بها أما أسباب الصراعات التنظيمية فهي:

• مشكلات الاتصالات الإدارية
معظم المشكلات تعود إلى سوء الفهم ، أو عدم وضوح خطوط الاتصال وقنواته ومشكلات في التواصل بين الأفراد ، والتخاطب المتبادل فيما بينهم بعضهم البعض ، أو بينهم وبين الجهات العليا، فالاتصال الجيد يساعد على التقليل من المخاطر ويجنب المنظمات الإدارية ما قد يترتب من نتائج سلبية ومن المعوقات التي تواجه عمليات الاتصال الإداري عدة أشياء منها الاختلافات بين الأفراد فقد يختلف الأفراد في مستوى إدراكهم لعملية الاتصال ، وقد يختلف الأفراد باختلاف اتجاهاتهم وتتضمن الاتجاهات أشكالاً عديدة منها  الانطواء، وحبس المعلومات  والمبالغة في تخطي خطوط السلطة( ).

• معوقات التنظيم أو المشكلات التي يسببها البناء التنظيمي
       وتتمثل هذه المعوقات بوجود هياكل تنظيمية ضعيفة أو عدم وجود هذه الهياكل ، مما يترتب عليه عدم وضوح الاختصاص والواجبات والمسؤوليات المعطاة لكل وظيفة ، ومن هذه المعوقات ما يحدث عادة بين وحدات الاستشارة ووحدات التنفيذ أو ما يظهر نتيجة لعدم وجود إدارة للمعلومات .

• معوقات أو مشكلات تسببها البيئة
     تظهر في البيئة الداخلية والخارجية وتتمثل في اللغة المستعملة أو المصطلحات المستخدمة ومدلولات الألفاظ ، أو الضعف في أجهزة الاتصال المستعملة ، أو نتيجة للبعد عن المنهج العلمي ، أو عدم وجود مناخ عمل صحي ، الأمر الذي يترتب عليه التصرف بطريقة عشوائية وتدني الإنتاجية وزيادة التكاليف, وهنا يمكن ملاحظة بعض العوامل التي تساعد على إحداث الصراع هي:
1. الظروف: كأن يكون السبب هو سوء الاتصالات أو عدم كفاءة الهيكل التنظيمي.
2. إدراك الصراع : كأن يقوم الإداريون بإدراك الصراع وفقاً لمفهومهم ومعرفتهم.
3. ترجمة الصراع: كأن يقوم الأفراد بترجمة الصراع على شكل منافسات أو تحالفات.

• الاعتماد المتبادل في العمل
ويعتبر من الأسباب الرئيسية في الصراع بين المجموعات, والمقصود بذلك المدى الذي تعتمد فيه مجموعتان ، وتحتاج كل منهما إلى الأخرى لتنجز عملها وتحقق أهدافها, وهذا الموقف يحتاج إلى التعاون المتبادل بين المجموعتين إلا أنه ينشأ عنه صراعات قد تكون حادة تؤدي إلى التوتر والقلق والإحباط، وبالتالي يمكن استنتاج أنه كلما زادت العلاقات الاعتمادية زادت حدة الصراع( ).

• غموض الوسائل والأهداف أو تعارضهما
اختلاف الأهداف والقيم والأساليب من شخص لآخر, فكلما ازداد غموض الأهداف والوسائل اللازمة لتحقيقها ينشأ الصراع وتزداد حدته، من المعلوم أن كل مؤسسة تمارس نشاطاتها في إطار هدف عام للمؤسسة، إلا إن ذلك لا يمنع من وجود نوع أو أكثر من أنواع التعارض بين الأهداف الخاصة ، حيث تستغل بعض المجموعات هذا الغموض أو التعارض في زيادة حجمها ، أو مكانتها على حساب المجموعات الأخرى.

• ومن أسباب الصراع أيضا مايلي( ):
1. الانتماءات والولاءآت الوظيفية والمهنية.
2. التباين في الصفات والأنماط الشخصية.
3. سعي الأفراد في الحصول على مكانة بارزة بدلا من التركيز على مصلحة الفريق.
4. شهوة السيطرة على فريق العمل.
5. الإحباط الذي قد يصيب أعضاء الفريق لبقاء الصراع دون حل, وتراخي المسؤولين.

• المؤشرات أو الأعراض التي تدل على وجود الصراع( )
1. نفاذ صبر الأعضاء.
2. تعرض الأفكار المطروحة للهجوم قبل استكمال عرضها والتعبير عنها.
3. انحياز الأعضاء إلى تحالفات.
4. إبداء الملاحظات والتعليقات بشكل انفعالي.
5. التعبير عن الغضب وعدم الارتياح كلاميا أو بالإشارة.

• أساليب إدارة الصراع
- أسلوب التجنب: ويقصد به عملية الانسحاب من إدارة الصراع، فأسلوب تجنب الصراع مع الطرف الآخر عن طريق التأجيل أو التجاهل أو الفصل بين الأطراف المتنازعة, فقد يتجنب المدير حضور اجتماع معين، رغم أن هذا الموقف يؤدي إلى إحداث نتائج سلبية على تحقيق الأهداف ، ومع ذلك يمكن اللجوء إليه مثال ذلك أن يكون هناك آخرون يمكنهم إدارة الصراع أفضل من المدير مثل أحد المرؤوسين( ).
- أسلوب المجاملة: وفيه يتصرف المدير كما لو كان يعتقد أن الصراع سيزول بمرور الوقت ويدعو أطراف الصراع إلى التعاون محاولاً تقليل التوتر، وهذا الأسلوب يشجع الأطراف على إخفاء مشاعرهم، لذلك يظهر فاعليته قليلة في التعامل مع الكثير من المشاكل ويتم اللجوء إليه إذا كان الصراع قائما على اختلاف الشخصية لأطراف الصراع( ).
- أسلوب الحل الوسط: ويتصف بقدر معتدل من كل من الحزم والتعاون، ويتم اللجوء إليه إذا تساوت قوة طرفي الصراع من خلال المفاوضات( ).
- أسلوب المنافسة: يلجأ المدير في استخدامه لهذا الأسلوب إلى قوة السلطة والمركز والحل الذي يتوصل إليه يكون في صالح أحد الأطراف فقط، عندما يكون الصراع بين الزملاء يلجأ المدير لممارسة السلطة على الطرف الأخر، والاعتماد على هذا الأسلوب يخفف من الدافعية للعمل، ويتم استخدامه إذا كانت القضية طارئة واتخاذ تصرف سريع علمية ضرورية( ).
- أسلوب التعاون: عن طريق العمل على نقاط الوفاق وتجنب نقاط الخلاف, ويتميز هذا الأسلوب باهتمامه ببعدي الحزم والتعاون واللجوء إلى القوة وإلى العلاقات الإنسانية، حيث يقوم المدير بدراسة أسباب الصراع مع كافة الأطراف ذوي العلاقة وطرح بدائل الحل ومناقشتها مع الأطراف حتى يتم علاج الأمر، بشكل فعال ومقبول من الجميع، وهذا الأسلوب يلزمه الوقت الكافي الذي قد لا يتوفر للمدير أحياناً إلا انه أفضل الأساليب، ويتم اللجوء إليه إذا كان موضوع الصراع قضية أساسية تؤثر على أنجاز الأهداف التربوية كأن لا يقوم المعلم بالتخطيط لعمله( ).

ويختلف مفهوم الصراع وأنوعه الرئيسة عن صور التفاعل الأخرى بين الجماعات والتي تتمثل أهميتها في :

• الصراع طبقاً لنوع الأطراف المتنازعة( )
1. الصراع داخل الفرد, وينشأ هذا الصراع عندما يكون هناك حاله من (غموض الأدوار) أو عدم معرفة الفرد لما ينبغي عليه القيام به بالتحديد, وكذلك (صراع الأدوار) ، وينتج من تعدد الأدوار التي يقوم بها الفرد وتعارضها .
2. الصراع بين الأفراد, وغالبا مايحدث نتيجة للفروق في الأنماط الشخصية بين الأفراد, ويتفجر هذا النوع من الصراع عادة نتيجة تداخل الأدوار، والعلاقات التصادمية بين الأفراد.
3. الصراع بين الأفراد والجماعات, وينشأ هذا النوع عندما يتعامل الأفراد مع الضغوط المفروضة عليهم من جانب جماعات العمل الخاصة بهم.
4. الصراع بين الجماعات داخل المنظمة, ويتمثل في الصراع بين الإدارة والأقسام المختلفة داخل المنظمة الواحدة قد لا تتفق على أسلوب واحد لتأدية العمل, هذه الاختلافات في توجيهات كل قسم من شأنه إيجاد مناخ ملائم للنزاع التنظيمي.
5. الصراع بين المنظمة وغيرها من المنظمات, وغالباً ما يتمثل في المنافسة بين المنظمة وغيرها من المنظمات وعادة ما يترتب علية دفع المنظمة لتطوير منتجاتها وابتكار الجديد.

ومن أهم الصراعات في البيئة التنظيمية الصراع الذاتي أو صراع الدور كأن يطلب من الموظف أعمالاً تتعارض مع قيمه أو آرائه أو رغباته أو تتعارض مع قيم وآراء ورغبات الآخرين ، فقد يكلّف الموظف بأعمال بسيطة أو غير ضرورية أو يطلب منه أن يؤدي أعمالاً متناقضة من عدة مديرين أو عند تعارض مطالب العمل من حيث الأولويات, أما المديرون فقد يواجهون صراع الدور عند تخطي خطوط السلطة أو عند تعارض مطالب الإدارة مع طلبات الموظفين الذين يشرفون عليهم.

• أنواع الصراع طبقاً لمرحلة الصراع( )

1. الصراع المستتر: عند وجود احتمالات للصراع دون التصرف على علاقات محمودة له, وهنا لا يترتب أي إدراك أو فهم أو إحساس بظهور الصراع ولكن تظهر بعض الحالات التي تؤثر على علاقة بعض الأطراف مثل التنافس على الموارد المحدودة أو الحاجة إلى استقلالية وتشعب الأهداف.
2. الصراع المدرك: وهو الصراع المعروف أسبابة وله دلالات أو العلاقات بسيطة, وهنا يتم إدراك الصراع دون أن يكون هناك حالات سابقة كأن يسيء طرف فهم أو استيعاب الطرف الآخر.
3. الصراع المحسوس: ويظهر في شكل ضغوط نفسية على طرفي الصراع ينتج عنه قلق وتوتر وغضب وروح عدائية ، وهنا قد يكون هناك إدراك للصراع ولكن دون أن يكون هناك شعور لدى المدير بأن هناك حالات قلق وتوتر.
4. الصراع الصريح: وهو الصراع الظاهر في سلوكيات الأفراد والجماعات بشكل واضح في التعاملات ، وهنا يمكن ملاحظة أن السلوك الصادر عن كل طرف يدل على ظهور مشكلة متصارع عليها .
ومن المعلوم أن أحوال الخلاف تتغيَّر وتتبدل فقد يبدأ الخلاف خفياً ثم يتطور إلى خلاف ملاحظ ثم يتطور إلى خلاف محسوس ثم يصل أخيراً إلى خلاف جلي أو ظاهر؛ أي أنه بصبح واضحاً للعيان.

وعليه فإنه عندما يكون الصراع سلبياً فهو يعمل على إحداث الفوضى في التنظيم وإعاقته عن تحقيق أهدافه, ومن صور الصراع السلبي:
- بذل الجهود لتحقيق المكاسب الفردية.
- عدم تشجيع التعاون.
- الانعزالية حيث يعمل الأفراد أو الجماعات على تحقيق أهدافهم فقط.
- خلق الضغوط غير الضرورية.
- العمل على تحقيق الأهداف الخاصة بالجماعات.
- الإضرار بالأطراف المتنازعة, مما يؤدى إلى انهيار المؤسسة.

كما أن الصراع السلبي يحدث عندما تغلب المصلحة الذاتية على المصلحة العامة مما يؤثِّر سلباً على قوة وتماسك الجماعة وتفاعلها وتحقيق أهدافها, ومن الآثار السلبية للصراع ما يكون مدمر فيجب الحد منها ومكافحتها وتشمل:
- انخفاض الإنتاجية, وضعف التواصل.
- والإحساس السلبي إزاء التعاون.
- وضعف في اتخاذ القرارات.
- وعلاقات عمل غير سوية وصحية.
- وإيذاء التحسين وعدم الثقة في تطبيقه.

وعندما يحتدم النقاش والصراع بين العاملين ويبلغ ذروته, ويتركز عندئذ جهد المدير والعاملين على حل المشكلات الناجمة عن الصراع بدلاً من حل مشكلات العمل وتطوير الأداء, والصراع في هذه الحالة يكون معطلاً لعملية اتخاذ القرارات السليمة بسبب التوتر والغضب المصاحب له والرغبة الجامحة لكل الأطراف في كسب المعركة وإقناع الطرف الآخر بتغيير موقفه.

كل هذه الأمور من الصراع ساهمت في إضعاف وعدم فعالية الجهاز الإداري في ليبيا وهذا ما أدى إلى عدم الابتكار وعدم التغيير ومقاومة التغيير والتمسك بالأساليب التقليدية وعدم استخدام الوسائل العلمية والأساليب الحديثة في الإدارة ، حيث كانت هذه المشاكل والصعوبات والمعوقات سداً منيعاً في ليبيا وحل هذه المعوقات يكون حلاً كاملا ًوشاملا ومستمراً ومتنامياً ، ويجب أن يرتبط بوعي المجتمع الليبي وبالخبرات المتوفرة ولا سيما خريجي الجامعات والمعاهد الإدارية ، الذين اكتسبوا المفاهيم الإدارية الحديثة والعلوم المعلوماتية ، واللغات الأجنبية لكي يكونوا نواة وبذور وميكانيزمات التغيير على مستوى الإدارة العليا والوسطى حتى لا تكون الإدارة نقطة ضعف ، وبالتالي تكون عامل نجاح وتستطيع تحقيق برنامج تطوير وتحديث وتنمية الدولة الليبية.




الفصل الثاني
تجارب ونظريات بعض الدول
في الإصلاح والتطوير  الإداري
يتناول هذا الفصل تجربة الإصلاح  والتطوير الإداري في كل من ماليزيا واليابان من دول شرق آسيا ، مع تقديم عرضاً تحليلياً لكل تجربة على حدة وكيفية الاستفادة منها ، ثم تقديم بعض المقترحات التي يمكن أن تساهم في عملية الإصلاح الإداري الشامل في ليبيا والتي يمكن حصر بعضها على سبيل المثال كالآتي:
• عرض التجربتين الماليزية واليابانية على الإداريين الليبيين سيكون له تأثيراً إيجابياً متمثلاً في الاستفادة من هذه التجربة وخاصة في مجال رفع كفاءة أداء الجهاز الإداري في مؤسسات الدولة الليبية.
• استخدام التكنولوجيا المتطورة في تنفيذ استراتيجيه الإصلاح الإداري وذلك من خلال تطبيق الأساليب العلمية الحديثة في الإدارة بما يتناسب مع البيئة الليبية والمجتمع الليبي .





           


             المبحث الأول
التجربة الماليزية في الإصلاح والتطوير
   التجربة الماليزية جديرة بالتأمل وخصوصًا أنها تتميز بكثير من الدروس ، فعلى الرغم من أنها كانت من الدول النامية إلا أنها أصبحت نمراً اقتصادياً في أسيا ، وتجربتها جديرة بالاهتمام ، ومن الممكن أن تأخذ بها الدول النامية كي تنهض من كبوة التخلف والتبعية ، فعلى الرغم الانفتاح الكبير لماليزيا على الخارج والاندماج في اقتصاديات العولمة، فإنها تحتفظ بهامش كبير من الوطنية الاقتصادية من بلد يعتمد بشكل أساسي على تصدير بعض المواد الأولية الزراعية إلى بلد مصدر للتكنولوجيا المتطورة فتقرير التنمية ، للسلع الصناعية، في مجالات المعدات والآلات الكهربائية والإلكترونيات البشرية الصادر عن البرنامج الإنمائي للأمم المتحدة لعام 2001  رصد أهم ثلاثين دولة مصدرة للتقنية العالية، كانت ماليزيا في المرتبة التاسعة متقدمة بذلك عن إيطاليا ، كما كانت تجربتها متميزة في مواجهة أزمة جنوب شرق آسيا ، حيث لم تعبأ بتحذيرات الصندوق والبنك الدوليين وأخذت تعالج أزمتها من خلال أجندة وطنية فرضت من خلالها قيودًا صارمة على سياستها النقدية، معطية البنك المركزي صلاحيات واسعة لتنفيذ ما يراه لصالح مواجهة هروب النقد الأجنبي إلى الخارج، واستجلب حصيلة الصادرات بالنقد الأجنبي إلى الداخل وأصبحت عصا التهميش التي يرفعها الصندوق والبنك الدوليين في وجه من يريد أن يخرج عن الدوائر المرسومة بلا فاعلية في مواجهة ماليزيا التي خرجت من كبوتها المالية أكثر قوة خلال عامين فقط، لتواصل مسيرة التنمية بشروطها الوطنية، فماهي الخطوات التي اتبعتها ماليزيا في الإصلاح والتطوير الإداري حتى دخلت في مصافي الدول المتقدمة ، حيث تشير الوقائع إلى أن ماليزيا اتبعت عدة خطوات أهمها( ) :

1. الموضوعية في معالجة وتحقيق الأهداف الاقتصادية والسياسية والاجتماعية يقابل ذلك اعتراف صريح بالخطأ وبكل شفافية والبحث عن بدائل للحلول دون أي تحسس.
2. مراجعة الأنظمة واللوائح وخصوصاً كل ما له علاقة بالاستثمار والخدمات مع إعداد أدلة إجراءات للعمل في كل مجال ، أو مرفق لتحديد المهام ودور كل فرد في إنجاز الأعمال والمهام والمحاسبة والتقييم وفقاً لذلك.
3. العمل على رفع مستوى الوعي العام والثقافة المهنية لدى الشعب الماليزي.
4. العمل على ترسيخ مفهوم التنمية والنمو ونشر ثقافة التغيير المؤسسي للأفضل وفق الخطط والرؤى الإستراتيجية الواضحة القابلة للتطبيق والتقييم.
5. التركيز على التنمية البشرية وزيادة معارف وقدرات ومهارات وأخلاقيات العمل وجعلهم شعباً متسلحاً بأهم أدوات وعناصر التسليح من خلال التعليم والتدريب والإبداع في كافة مجالات العلوم والمعارف والمهن ، للانتفاع من هذه القدرات لصالح الشعب الماليزي ورفاهيته واستقراره اجتماعياً وسياسياً واقتصادياً.
6. الاهتمام الكبير بالتعليم العام والجامعي والتقني والمهني ، لضمان مخرجات تلبي احتياجات ومتطلبات مرحلة التغيير وقادرة على تحمل المسؤوليات والمهام للمرحلة الانتقالية ويتفق مع متطلبات خطة ورؤية ، والتزام الحكومة بمجانية وإلزامية التعليم ، حيث كان الاهتمام بالتعليم ما قبل المدرسة أي رياض الأطفال وتوجيه التعليم الثانوي نحو خدمة الأهداف القومية ، والعناية بتأسيس معاهد ، وتدريب المعلمين والتدريب الصناعي ، وتوظيف التعليم الجامعي لخدمة الاقتصاد والربط بين التعليم وأنشطة البحوث ، والانفتاح على النظم التعليمية المتطورة.
7. التركيز على تهيئة أفراد المجتمع لمرحلة التغيير والعمل على تحرير أفراد المجتمع من التخلف والفقر والمرض ، وتدني مستوى دخول الأفراد ، ومن الانقسام والتناحر ، وزيادة فرص الاستثمار والاستغلال الأمثل للموارد المالية والطبيعية والعمل بنظام ترشيد النفقات الحكومية ، وزيادة الدخل القومي حتى على مستوى الأفراد حتى يمكن قهر الفقر وبناء الإنسان الماليزي المنتج في بناء وطنه
8. فتح المجال للشراكات والمستثمرين الأجانب ، مما ساعد على خلق فرق العمل وتحسين مستوى الدخول وإيجاد فرص أكبر للتعلم والتدريب، وكنتيجة لتبني هذه الإستراتيجية فقد ارتفع دخل الفرد الماليزي لأضعاف كثيرة خلال العشرين سنة الأخيرة مع تسجيل ارتفاع كبير في حجم الاستثمارات الأجنبية.
9. محاربة كافة أنواع الفساد الإداري وتفعيل دور المؤسسات الرقابية لضمان عدم إساءة استخدام الوظيفة العامة والسلطة .
10. اتصاف القيادة الإدارية بالحزم والعدل واتخاذ القرارات دون تردد مع محاسبة المقصر ، مع اهتمامه واعترافه بمن هم معه وخلف نجاح القيادة ، وعدم تهميش دورهم.
11. السعي الدائم لاكتشاف المواهب وتطويرها وإيجاد البيئة المناسبة للعمل والإبداع وتحفيز وتشجيع المخلصين لأعمالهم وبلادهم ، ومكافأة المتميزين المخلصين لأعمالهم وبلادهم والإشارة إليهم في كل المناسبات الوطنية ، مما أوجد بيئة محفزة للتنافس والتميز بين كافة أعراق الشعب الماليزي دون تفرقة.
12. تطبيق الأعمال الإدارية بفاعلية متناهية لإنجاز الأعمال والمشاريع الحكومية والخاصة وبجودة عالية ودون أي تأخير، وتسليم المشاريع في وقتها .
13. الانفتاح على تجارب الآخرين برؤية مدروسة، وقد حرصت ماليزيا على إرسال بعثات دراسية وتدريبية لليابان وكوريا وبعض الدول الأخرى للاطلاع واستنبات التقنية والتجارب الناجحة
14. التخطيط الاستراتيجي الدقيق أحد أهم أدوات النجاح في التجربة الماليزية من خلال وضوح الرؤى والرسالة والأهداف ، ومن ثم وضع الخطط والآليات المناسبة للتنفيذ والمتابعة والتقييم، على أن تأخذ هذه الخطط في الاعتبار المصالح الاقتصادية والسياسية والاجتماعية لماليزيا ويلمس نتائجها على أرض الواقع.
15. تحديث الأنظمة والسياسات الإدارية وتطويرها لتتناسب ومتطلبات مرحلة الرؤية والتغيير الذي تشهده ماليزيا مع إيجاد الإدارة الفاعلة القادرة على التنفيذ.
16. تحديد الإجراءات الإدارية والمالية من خلال التوصيف الدقيق للمهام والأعمال ، بحيث تحدد تلك الإجراءات الوقت المطلوب للإنجاز أو الحصول على موافقة لأمر ما ، كما أن صلاحيات الموظفين معروفة ومكتوبة ، وهذا من شأنه أيضاً عدم ترك أي فرصة للتلاعب أو الفساد الإداري.
17. اختصار الإجراءات الإدارية وعدم جعل المعاملة تمر بإجراءات وموظفين كثيرين ، وهذا من شأنه سرعة الإنجاز وعدم التأخير وعدم ترك الفرصة للتلاعب والتحايل ، والاستنفاع المادي والمعنوي من قبل بعض ضعاف النفوس ، لاستغلال حاجة المواطن أو المستثمر مما ينعكس سلباً على حياة ومعنويات الناس.
18. تقديم تسهيلات إدارية وإجرائية للمستثمرين الأجانب لتشجيعهم على الاستثمار في ماليزيا، وقد بذلت القيادة الماليزية جهوداً كبيرة لخلق ثقافة التسامح والتعايش والاتحاد بين مختلف الأعراق الماليزية ، والأقليات الأخرى الصينية والهندية( ) مما أوجد بيئة ومجتمع مستقر وآمن بعيد عن الاختلافات والقلاقل مما جعل من ماليزيا بيئة محفزة على الاستثمار المحلي والأجنبي.
19. العلم بمفاهيم ومبادئ إدارة الجودة الشاملة التي تهتم بتحسين العمل والإنتاج (سلع - خدمات) بجودة ودقة عالية وبدون أي تأخير في التسليم مع الاهتمام بنشر ثقافة الوقاية من الأخطاء قبل حدوثها والعمل بروح الفريق الواحد
20. منحت الحكومة الماليزية إعفاء ضريبي لمدة عشر سنوات للمشروعات الصناعية وبذلك لا تتحمل الشركات الصناعية أي ضرائب ، ولا تفرض رسوم على منتجاتها التي يتم تصديرها إلى الخارج.
21. عملت ماليزيا على التقليل من الفقر إيمانا منها أن التنمية البشرية تعتمد أساسا على تحسين الوضعية المعيشية للأفراد ولهذا قامت ببرمجة مجموعة من المخططات التنموية التي وفقت فيها إلى حد بعيد.

وبناءاً على هذه الخطوات استطاعت ماليزيا الهروب من مستنقع التخلف والتبعية والجهل بسبب الإدارة الناجحة ، التي ألقت على عاتقها تحويل ماليزيا إلى نمراً أسيويا ، كما أنه مما ساعد على إصلاح الإدارة وتطورها هو تمسكها بتعاليم وقيم الدين الإسلامي الحنيف في إدارة شؤون البلاد ، والعمل به مع إيجاد مساحة للحريات الخاصة، حسب تنوع ثقافة وعادات مجتمعهم ، ثم التركيز بالدرجة الأولى على تنمية عقل الإنسان وتطوير قدراته وتنوع مصادر ثقافته من خلال التعليم والتدريب والاحتكاك بالتجارب الناجحة ، ومن ثم توفير البيئة المحفزة لتفجير طاقاته الكامنة وجعله ضمن فريق التغيير ، وإشعاره بأنه جزء من هذه التنمية الشاملة وأن مستقبله مرتبط بنهضة ورقي بلده ، كما أن النجاح أيضا لم يكتمل لولا استشعار القيادة الماليزية بأهمية تطوير مناهج وأدوات وبيئة التعليم والمعلمين وبكافة مراحله ومجالاته و تهيئة فرص العمل والاستثمار من أمام الجميع والعمل الجاد على بناء مجتمع يسوده الأمن والتسامح والتعايش بين كافة أطيافه وأعراقه وجمعهم على طاولة واحدة ، وتقدير واحترام جهودهم ودورهم في التنمية وأنه لا فرق بين مالاوي وصيني وهندي إلا من خلال التميز في العمل والولاء المطلق لماليزيا المشتركة ، وهذا ما أكده قائد نهضة ماليزيا ورئيس وزرائها ماهتير محمد بقوله : "إن بلادنا تنتهج نظام إدارة مالية يتميز بقدر عالٍ من التعقل والكفاءة، ودرجنا على تسديد قروضنا الخارجية كلما كان لدينا موارد مالية فائضة، في وقت لم تلجأ فيه الحكومة طوال عمرها منذ الاستقلال إلى البنك المركزي للتمويل بالعجز، وقد أنشأنا سوقاً للأوراق المالية يتميّز بحيوية عالية لتمكين الشركات الماليزية من تكوين الرساميل بكل بساطة ، كما أننا طبّقنا الخصخصة على نطاق واسع جداً ، وقد طبّقنا كل ذلك انطلاقاً من إيماننا بأن الحكومة ينبغي أن تكون واقعية وعملية في سياستها التنموية، وألاّ تتردد في تجريب أي نموذج أو تجربة أجنبية أثبتت نجاحاً في بلاد أخرى"  ( )
المبحث الثاني
التجربة اليابانية في الإصلاح والتطوير

تعتبر نظرية إدارة الجودة الكلية وهي إحدى نظريات علم الإدارة ، حيث استحدثت فكرة الإدارة اليابانية من البيئة الاجتماعية الخاصة بالمجتمع الياباني وبخاصة الأسرة اليابانية التي تقوم على مبدأ الاحترام لرب الأسرة وإطاعة أوامره  في حين يكون مسؤولاً عنهم ومشاركاً إياهم في اتخاذ القرار ، وانعكس هذا بدوره على العمل الإداري داخل المؤسسات على اعتبار أن المديرين والأفراد بمثابة الأسرة الواحدة ، مما كان له أحسن الأثر على إنتاجية الأفراد وإخلاصهم لمؤسستهم بشكل ليس له مثيل ويمكن تعريف هذه النظرية على أنها " نموذج إداري ياباني يجمع مفاهيم و أنماط مختلفة وضعها العالم أوتشي من خلال مقارنته للمنظمات اليابانية والأمريكية بكافة الأبعاد" ، و يفسر هذا النموذج الأسباب الكامنة وراء نجاح المنظمات اليابانية ، و سنعرف أهم أبعاد هذا النموذج من خلال تحليل خصائص ومميزات المنظمات اليابانية وذلك لربط النظرية بالجوانب العملية ، فأهم مميزات الأسلوب الياباني في الإدارة هو أن التوظيف مدى الحياة يؤدي إلى الولاء والانتماء والأمن الوظيفي واتخاذ القرارات بالإجماع ، مما يحسن القرار من جهة ويشعر الموظفين بأهميتهم من جهة أخرى ويرفع الروح المعنوية لديهم ويحفزهم على العمل، وهذه تحتاج إلى فترة طويلة لاتخاذ القرار لكن التنفيذ يكون سريعاً ، ولا يقتصر الأسلوب الياباني في الإدارة على هاتين الميزتين بل يشمل جميع وظائف الإدارة الأخرى.

وعليه كان أبرز عوامل النهضة اليابانية بعد انهيار الاقتصاد الياباني عقب هزيمة اليابان في الحرب العالمية الثانية 1945 ما عُرف «بالإدارة اليابانية» بمعنى تطبيق مبادئ إدارية حديثة من بينها إدارة الجودة الكاملة والعمل ضمن فريق عمل «روح الفريق» وإتقان العمل الإداري وتحويله إلى قيمة اجتماعية مرتبطة بالثقافة اليابانية والابتكار والتطوير إلى غير ذلك من المبادئ والمفاهيم الإدارية الفعالة ، لكن لم تكن عملية التحديث في اليابان ممكنة من دون استيراد التكنولوجيا الغربية والاستعانة بالخبراء والمستشارين والموظفين الأجانب من جهة وإرسال البعثات العلمية إلى الدول الغربية من جهة أخرى ومن أجل الوصول إلى التحديث وإلى هدف يابان غنية وجيش عصري وتحديث الإدارة والاستفادة من البيروقراطية اليابانية ذات الخبرة الواسعة ، ثم انطلقت حركة تحديث جميع القطاعات.

• خصائص للإدارة اليابانية
هناك تسعة خصائص للإدارة اليابانية هي السبب في التقدم الذي أحرزه اليابانيون واعتبرت بمثابة أسس قامت عليها الإدارة اليابانية وهي ( ) :
1. اتخاذ القرار بصورة جماعية : يتميز اليابانيون بالروح الجماعية والعمل كفريق متكامل وهذه سمة من سمات شخصيتهم الوطنية، فالمجتمع الياباني استطاع أن يتغلب على الطبيعة الشاقة التي تواجد فيها بفضل صياغة نمطه المتفرد من الوحدة التكوينية بحيث أصبحت الأمة اليابانية في عصرها الحديث مؤسسة ووحدة تكوينية فيها لا تتحرك إلا بعد أن ينصهر القرار أو الاتجاه في بوتقة الإجماع ، أو على الأقل الموافقة الضمنية الاجتماعية، ومن هنا استطاعت اليابان أن تتفتح على كل معطيات العالم الحديث - منذ عصر ميجي- تستوعبها ثم تعيد صياغتها بشكل يناسب تراثها الفريد في التعبئة الوطنية الشاملة.
2. التوظيف مدى الحياة : حيث يتلقى العاملون اليابانيون سواء كانوا موظفين أو عمالاً أو مدراء التعليم المتواصل والتدريب اللازم للعمل الذي ينجزونه طيلة بقائهم في المؤسسة ، فالتعليم والتدريب المتواصلان يرفعان من مستوى أداء العامل الياباني والذي ينجم عنه زيادة في الإنتاج وتقدم في نوعية المنتوج ، وعليه فأغلب الموظفين والعاملين في اليابان يعيّنون في وظائفهم مدى العمر، كما وأنّ مرتباتهم الشهرية تعطى لهم على أساس سنين الخبرة، فمرتباتهم تتضاعف كل خمسة عشر عاماً، كما وأنهم يصلون سنّ التقاعد عندما يبلغون الخامسة والخمسين من العمر، وعندما تكون المؤسسة في حاجة إلى خدماتهم فإنهم يبقون في الخدمة فيمنحون حينذاك ثلثي راتبهم الشهري فالوصول إلى درجة المدير لا يحصل إلا لمن بلغ سن الخامسة وأربعين سنة ، وعندما يدخل الوظيفة يشعر بأنه باق فيها إلى آخر حياته العملية، ولهذه الحالة الإدارية تأثير كبير على عمله وحياته في داخل المؤسسة، فهي تزيل عنه مخاوف البطالة، كما وأنّ جل تفكيره وعبقريته سيصبه في عمله الذي سيستمر معه فينجم عن ذلك تفاعل العامل مع عمله وإبداعه فيه وتخزين تجربته في الميدان الذي يعمل فيه ، فلا يحدث مثلاً انتقال المدير إلى مكان آخر إلا في النادر لأنّ ما يحصل عليه في المؤسسة من مكافآت يبرر عدم انتقاله إلى مكان آخر.
3. الإدارة الأبّوية : فإحدى وظائف المدراء في اليابان تربية وإعداد مدراء المستقبل، فكل المدراء يجب أن يشرعوا في المستويات الدنيا ، ثم يتسلقوا السلالم الإدارية حتى يصلوا القمة ليصبحوا مدراء للمؤسسة لهذا فإن الشهادات الجامعية العالية لا معنى لها في اليابان، فالفرد يتعلّم في الجامعة، ولا عجب أن يكون رئيس وزراء اليابان حاصلاً على الشهادة القانونية العامة فقط ، وفي السنين العشرة الأولى من عمل الموظف يقوم بإنجاز الأعمال الإدارية غير الرسمية فيصبح مديراً غير رسمي، أي أنه يقوم بأعمال الإدارة تحت إشراف المدير، فيسمع شكاوى الموظفين، وله صلاحية نقل الموظف من مكان لآخر، كما وأنه يقوم بإعطاء الموظف درجة أعلى ليصبح بالمستوى الذي يناسبه ، ومن أبرز سمات (الإدارة الأبوية) التعامل الأبوي للمدير مع عماله وموظفيه، فهو يتعامل معهم كما يتعامل الأب مع أبنائه فيشملهم بعطفه، حتى أنه يساهم في حل مشكلاتهم العائلية كالزواج وما شابه ذلك، ومشاركتهم في اختيار الزوجة المناسبة ، ويشير (سابورو اوكيتا) إلى عامل التضحية عند الموظفين، ويذكر مثالاً على ذلك، وافق الموظفون والمدراء في شركة (مازدا) عام 1970 وشركة برانيف عام 1980م عند تعرضهما للخسارة، وافق العاملون على تحمّل قسط من هذه الخسارة فقد تنازل موظفو شركة (مازدا) عن 50% من رواتبهم ومكافآتهم كما وافق موظفو شركة برانيف للطيران على اقتطاع 90% من رواتبهم لسد العجز في الشركة.
4. نظام الترقي والأجور  : بالنسبة للأجور فإنها تحدد على أساس نوع الدراسة والشهادة الحاصل عليها الموظف ، أما بالنسبة لنظام الترقي فالاعتبار الأول هو مدة الخدمة والسن الأكبر بالإضافة إلى مستوى الأداء والمهارة ، وذلك انطلاقاً من طول المدة يعطى فرصته بشكل أكبر لاكتساب خبرة أكثر ومعرفة متنوعة في مجال العمل.
5. أسلوب صنع القرار : حيث تعتبر عملية صنع القرار في اليابان عملية ديمقراطية تعاونية أي إن القرار في المنظمات اليابانية هو قرار جماعي يبدأ من القاعدة إلى القمة ،| وهناك طريقة الرنجي اليابانية والتي تقدم على أساس أن القرار يضع من القاعدة
6. المناخ التنظيمي : أنواع المناخ التنظيمي هي القوة والأدوار والانجاز ، فالعامل أو الموظف الياباني حينما يلحق بالمنظمة فهو يلتحق بأسرته الثانية ، فهناك تكافل اجتماعي حقيقي وعناية فائقة بكافة شؤون العامل سواء الثقافية والاجتماعية والترفيهية ، أي أن هناك اهتمام شمولي وليس جزئي بالعنصر البشرى ، وكنتيجة لوجود تلك الدعائم مجتمعة برزت الكثير من القيم التنظيمية المرتبطة بالإدارة اليابانية مثل :الثقافة والثقة المتبادلة بين الفرد والمنظمة التي يعمل فيها بما يخلق في نفس الفرد حافز قوي نحو العمل ويتمثل ذلك في انضباطية العامل الياباني مقارنة بغيره ، حيث تثبت الإحصائيات أن نسبة التغيب عن العمل ضئيلة جداً إذا تبلغ (%1,95)وكذلك الاستمتاع بالإجازات , وتنعكس الثقة كذلك في حسن الأداء وزيادة الإنتاجية وفي تعزيز الرقابة الضمنية  والذاتية .
7. مبدأ الالتزام بالمسئولية الفردية والجماعية : تعني المسؤولية في التزام الشخص بأن ينهض بالأعباء الموكلة إليه وتحمل التزاماته ، ثم تأتي مسؤولية التنفيذ التي تقوم على مبدأ الالتزام الفردي والجماعي ، فإذا كان الشعور بالمسؤولية يعتبر إحدى الخصائص الأساسية المطلوبة في الموظف الإداري الذي غالبا ما يعرف بأنه «الموظف المسؤول» وبالرغم من التأكيد على المسؤولية الفردية واعتبارها الأساس لا تهمل الإدارة اليابانية المسؤولية الجماعية التي تجعل الموظفين في مجال التدبير الإداري متماسكين ومتضامنين على تحقيق النفع العام، وبذلك تتعدى مسؤولية الإنسان الإداري أفعاله الخاصة ومقاصده الشخصية إلى نطاق مجموع المجتمع الإداري الذي يتحرك ويمارس عمله في إطاره، فهو في الوقت الذي يعتبر فيه مسؤولا عما يصدر عنه من أفعال وتصرفات وممارسات، فإن الإدارة اليابانية لا تعفيه من المسؤولية عما يجري في محيطه الإداري ويدور حوله ويقع من غيره .
ومن القيم الأخرى التي تشتهر بها الإدارة اليابانية الحذق والمهارة الشمولية وهذا لا    يأتي إلا بعد الخبرة والممارسة والتجربة الطويلة في الوظيفة ، والوظائف الأخرى المرتبطة بها ، كما أن المناخ التنظيمي العائلي مثل الألفة والمودة والتي تنتج نتيجة لاهتمام الإدارة بالموظفين واهتمام الموظفين ببعضهم البعض ، وعدم الأنانية والاعتقاد في قوة الجماعة ، وبالتالي فإن هذه الألفة تبعث عند الفرد الشعور بالأمن والطمأنينة واهتمام الآخرين بما ينعكس إيجاباً على المناخ التنظيمي وبالتالي الإنتاجية ، أما بالنسبة لإدارة الجودة الكلية أو الشاملة فقد تم التوصل إلى نموذج إدارة الجودة الكلية من خلال التطور في مفهوم الجودة ، وظهور العديد من المداخل والأساليب لتحقيق الجودة ، ومن أبرز المداخل أو الأساليب لتفعيل جودة الإدارة فيما يتعلق بأداء الخدمات أو إنتاج السلع ، فهي مناقشة المشاكل المتعلقة بالجودة في مجال عملهم ووضع حلول وأفكار إبداعية وتطويرية للمنظمة .


• حلقات الجودة
حلقات الجودة هي فرق صغيرة وغير رسمية من العاملين تتطوع لدراسة وحل مشكلات العمل ويكون عددهم في الغالبية بين الستة واثني عشر موظفاً يرأسه مدير القسم أو الوحدة ، وقد نشأ هذا النمو الإداري في اليابان بهدف تحقيق الجودة العلمية في المنتج النهائي أو الخدمة( ).
أما أهداف حلقات الجودة فهي تحسين وتطوير أداء المؤسسة والاهتمام بالناحية الإنسانية والاجتماعية في العمل وإبراز القدرات الإبداعية والسلوكية والقيادية للعاملين
• الاهتمام بالوقت
 حيث تهتم الإدارة اليابانية بالتوقيت المناسب وهوا أسلوباً إدارياً يركز على عملية التوقيت المناسب وقد كان في بدايته موجهاً نحو تقنين المخزون الفعلي للمواد وطلب الكم والكيف المناسبين في الوقت المناسب ، وقد توسع هذا الأسلوب ليشمل عمليات توزيع الموارد وإيصال الخدمات إلى المستهلكين بالوقت الحاسم .
وكان لتطور القطاع الخاص وتربعه على المنافسة في خدمة المستهلك والقيود الروتينية التي سببتها البيروقراطية دور كبير في دفع القطاع الحكومي إلى الاهتمام ليس فقط بجودة الخدمة التي يقدمها إلى المستفيد المستهلك ، وإنما كذلك بالطريقة التي تتم بها عملية تقديم الخدمة بما يحقق رضاه وتجاوباً مع مطالبه ، وذلك لأن أي خطأ في نوع الخدمة أو في الطريقة التي تتم بها قد يؤثر على سمعة المنظمة ككل ،وكنتيجة لتلك التطورات نشأ مصطلح إدارة الجودة الشاملة أو الكلية حيث يقوم هذا المنهج على الاهتمام الشامل بجودة المنتج أو الخدمة ليس فقط من جانب المنظمة وإنما من جانب المستفيد أو المستهلك ، ولذلك فإن تعريف إدارة الجودة الكلية يقتضي تعريف مفهوم الجودة أولاً ، حيث أنها تعني بصفة خاصة الكيف علي عكس الكم وهي تتعلق بتوقعات العميل وحكمه على المنتج أو الخدمة فهي رضا المستهلك والوفاء بطلبات المراجعين أول مرة وكل مرة وبأقل التكاليف ، أي الاستجابة لمتطلبات العميل بدقة وإتقان العمل بشكل يرضى عنه ذلك العميل ، بحيث تتم العمليات الإدارية دون أي أخطاء ، أو عيوب أو نقص وأن تلبي حاجات المستفيدين ورضاهم عن الخدمة وهذا يؤدي إلى مستوى أرقي بالخدمات أو المنتجات من خلال التحسينات المستمرة للمنظمات وتطوير كوادرها الفنية والإدارية ، بما يحقق الكفاءة والفعالية المطلوبة وكذالك رضى العميل التام .
• الأسس والمقومات التي تقوم عليها إدارة الجودة: ( )
1. الدراسة المستمرة لأساليب ونظم وإجراءات العمل بقصد تطويرها (التحسين المستمر)
2. إتاحة المجال للعاملين لتوفير فرصة المساهمة في ذلك التطوير ، وفتح المجال لهم في طرح الحلول لحل المشكلات والعقبات وذلك عن طريق التوسع في استخدام طريق العمل .
3. الاهتمام بالمعلومات وتطوير أنظمتها ويشمل ذلك تعزيز الاتصالات واللقاءات داخل المنظمة وفقاً لحاجة العمل وليس على أساس الهيكل التنظيمي
4. تطوير نظام الحوافز لكي تشمل الحوافز المعنوية ، بالإضافة إلى المادية وذلك من خلال التشجيع على المشاركة في اتخاذ القرارات ، والتعبير عن الذات والعمل بروح الفريق الواحد .
5. السعي على تحقيق رضى المستفيد من الخدمة أي التركيز على العميل بالدرجة الأولى

• مفهوم الهندرة (إعادة الهندسة الإدارية ) في الإدارة اليابانية
وقد اتبعته الإدارة اليابانية وهو مفهوم يراد منه إعادة البناء الشامل وهي تعني البدء من جديد أي البدء من نقطة الصفر وليس إصلاح أو ترميم الوضع القائم أو إجراء تغيرات تجميلية وتترك البنى الأساسية كما كانت عليه أي ترك القديم والانطلاق نحو شيء جديد( ).
مما سبق نجد أنه كان اعتماد الإدارة اليابانية على الكفاءة والمستوى العلمي وليس التوارث أو المحسوبية ، وعلى الأقدمية والسن للتدرج في السلم الوظيفي إلى نهاية الخدمة ، والتعاون الوثيق والعلاقة الحميمة بين العمال والمدراء على كافة المستويات، وتبني مبدأ القرار الجماعي ، والتعاون الوثيق بين نقابات العمال ورجال الأعمال وبينهم وبين إدارات الدولة والتصرف العقلاني على أساس أن الأفضلية المطلقة يجب أن تعطى لمصلحة اليابان العليا ودورها على المستوى الدولي ، والاعتماد على مبدأ العامل الشريك في العمل وإشعاره بالاستقرار العام طيلة حياته المهنية ، بحيث يتحول إلى جزء لا يتجزأ من الشركة أو المؤسسة التي يعمل بها ، وحل المشاكل العالقة عن طريق التحكيم والمساومة ورفض اللجوء إلى الإضرابات وتعطيل الإنتاج ، وبالرغم من سلبيات هذا المبدأ على مستوى العامل المعيشي إلا أن نتائج هامة تحققت على هذا المبدأ في مجال تضخيم الإنتاج الياباني وتجميل صورة اليابان كواحدة من أكثر البلدان استقراراً داخلياً، وإفادة لأصحاب الرساميل الضخمة التي تبحث عن الاستقرار في عالم شديد الاضطراب، وفي هذا المجال يمكن الإشارة إلى أن وزارة التجارة الخارجية والصناعة اليابانية تقوم بتمويل المشاريع الداخلية والخارجية وتساهم في إقامة التوازن بين الشركات اليابانية وبين القطاع العام والخاص، وفي تمويل المشاريع ذات الأبعاد المستقبلية، وترفض المشاريع ذات الإنتاجية المتدنية، وتعطي الأولوية للسلع ذات الإنتاج التنافسي على المستوى العالمي خاصة في مجال الإلكترونيات والكمبيوتر..
كما وضعت الإدارة اليابانية خطة إستراتجية في الإدارة بعد الحرب العالمية الثانية قامت على الأمور التالية( ) :
• الاهتمام بالتعليم والبحث الأكاديمي ومراقبة الجودة في التعليم و التعلم للجميع وإرسال البعثات بشكل كبير للغرب
• قامت اليابان بنقل التقنية من الغرب ومحاولة المشاركة فيها
• الاهتمام بالإدارة وأسس الجودة والسرعة في التنفيذ
• الاهتمام بإدارة الموارد البشرية بإدارة الجودة الشاملة اليابانية

كما اهتمت الإدارة اليابانية بالتعليم والإعلام والاستفادة من الظروف الدولية ، حيث أصبحت مناهج التربية والتعليم اليابانية من المناهج العالمية التي تنظر إليها وتحاول تقليدها الأمم الأخرى، ويؤخذ على نظام التعليم الياباني عدم إعداد الطلاب نظرياً بشكل كاف، والاكتفاء بالإعداد المهني والعملي السريع، وفي المنزل تساعد الأم على تهيئة طفلها للتعلم، كما يدفع الأب الكثير من دخله لضمان تعليم مناسب لأطفاله، ويعصب قسم كبير من الطلاب رؤوسهم بلفة من القماش في أثناء المذاكرة للامتحان كدليل ومؤشر على التصميم متذكرين بذلك تصميم أجدادهم الساموراي في الحرب من أجل الانتصار ، وبالنسبة للإعلام فتعتبر شبكة الإعلام اليابانية شبكة هائلة وتشمل المطبوعات والصحف اليومية التي توزع بالملايين وضمن إقليمية ومحطات تلفزيون قومية وتجارية ، و حول الاستفادة من الظروف الدولية ، فقدرة اليابان على الاستفادة من الحظر المفروض عليها من قبل التحالف بعد الحرب العالمية الثانية ، ونزع سلاح وترويض الروح العسكرية اليابانية التي كانت حتى ذلك الوقت سمة من سمات الشخصية اليابانية، فقد تمكنت اليابان من خلال تلك السياسة من توفير الطاقة التي مكنتها من التوجه للإنتاج الاقتصادي من أجل السلام والاعتماد على الولايات المتحدة الأمريكية لحفظ السلام في جنوب شرق آسيا، أي باختصار استفادت اليابان من أجواء وظروف الحروب الباردة بالانصراف للعمليات الاقتصادية، ووفرت لنفسها قدرة اقتصادية وتكنولوجية هائلة ظهرت تجلياتها بعد انتهاء الحرب الباردة بين الاتحاد السوفيتي السابق والولايات المتحدة الأمريكية، ودخلت اليابان النظام العالمي الجديد كقطب عالمي مرشح لتتبوأ موقعاً متقدماً قد يصل إلى درجة الزعامة القطبية الأولى مستقبلاً.
كما تتميز الإدارة اليابانية بسرعة التنفيذ والدقة في العمل وضرورة الجودة عند تنفيذ الأعمال من خلال إنتاج المنظمة لسلعه أو تقديم خدمة بمستوى عالي من الجودة المتميزة بحيث تكون قادرة من خلالها على الوفاء باحتياجات ورغبات عملائها بالشكل الذي يتفق مع توقعاتهم ، وتحقيق الرضا والسعادة لديهم ويتم ذلك من خلال مقاييس موضوعة سلفاً لإنتاج السلعة أو تقديم الخدمة ، وإيجاد صفة التميز فيهما معيار للتميز والكمال يجب تحقيقه وقياسه ، وتقديم أفضل ما يمكن لدى المنظمة لعملائها من أجل إرضائهم وكسب ثقتهم ،والاهتمام بكل شيء وبالتفاصيل على حد سواء من أجل الوصول إلى الكمال فلا مجال للصدفة أو التخمين فالجودة ليست إرضاء العملاء فحسب بل إدخال السعادة إلى أنفسهم حيث تتميز ب( )  :

1. الدقة والإتقان.
2. الأداء المتميز.
3. المواصفات المتميزة.
4. تقديم السلعة أو الخدمة في الوقت المرغوب من قبله.
5. تكلفة مناسبة يتحملها من أجل الحصول على السلعة أو الخدمة.

 فالجودة في الإدارة اليابانية تعنى الإحكام والدقة ، حتى على مستوى التعليم والتعلم لديهم تركيز على التعليم والتعلم الفعال ، أي الاهتمام بالموارد البشرية ويجب أن تكون المخرجات ذات جودة عالية وإلى جانب التعليم والتعلم ضرورة الخبرة الكافية  ، لأن  المؤهلات في اليابان لا تعني شيئ أي يتم تقديم الخبرة والذكاء والدهاء والسرعة في أداء العمل وتدرج على المؤهل ، فهناك وزراء في الحكومة اليابانية ليس لديهم شهادات جامعية ، فمهما كان مستوى تحصيلك في الثانوية العامة وحتى وإن تحصلت على درجات عالية في الشهادة الثانوية لا يمكن دخولك للجامعات المرموقة إلا عن طريق امتحان شامل ، مما يجعل العائلة اليابانية تركز على الطفل منذ الصغر وتزويده بكافة المعلومات في شتى المجالات ليتمكن من اجتياز الامتحان الشامل لدخول جامعة مرموقة ويضمن العمل بشركة ممتازة .
• فوائد ومنافع إدارة الجودة الشاملة حسب النظرية اليابانية : ( )
1. تحسين الربحية والمنافسة
2. الفاعلية التنظيمية
3. رضا العميل وإبهار العميل
4. الإحكام والدقة

وبالنسبة لاهتمام اليابان بالعنصر البشرى كأحد الموارد الأساسية للتنمية الاقتصادية فقد اتجهت المؤسسات والهيئات والوزارات ومراكز البحوث اليابانية بدراسة عدة أمور أهمها :
• مقومات الفرد الناجح المهتم بتقديس العمل وتضخيم الإنتاج ، فقد لعب العامل الإنساني دوراً بارزاً في نجاح التجربة اليابانية، فالعامل الياباني بعلاقاته الأسرية المتماسكة وعلاقاته مع زملائه ومدرائه في الشركة أو المؤسسة التي يعمل فيها، وكذلك روح التنافس الشريف مع المؤسسات اليابانية الأخرى أو مع المؤسسات الأجنبية العاملة في اليابان، إن هذه المميزات الإنسانية لا يمكننا فهمها من دون ربطها بالأبعاد الثلاثة الاقتصادي والاجتماعي والسياسي ، التي تشكل بتفاعلها الأساس الموضوعي الذي نبتت عليه وتميزت به تجربة التحديث اليابانية المعاصرة، والياباني يقدس نظام العمل إلى درجة غريبة ، إذ أن المقاهي وأماكن اللهو الأخرى تكاد تكون خالية أثناء ساعات العمل، وتمتلئ بعد الانتهاء من العمل، ويمكن الإشارة إلى أن المعدل السنوي لساعات العمل باليابان بلغ أعلى نسبة له في العالم كله، هذا بالنسبة لتقديس العمل ، أما بالنسبة لتضخيم الإنتاج فنظام العمل هناك له دور إيجابي هام في مجال تضخيم الإنتاج، ومن سماته الإيجابية( ):
1. اعتماد مبدأ الكفاءة : حيث يتم اعتماد هذا المبدأ بشكل دقيق ،حتى أن الياباني لا يشعر بوجود حواجز تقف أمامه أو تعرقل جهده الفعال للوصول إلى الغاية المرجوة، وبالتالي هناك تشجيع مستمر لعمله.
2. الافتخار بالانتساب إلى الشركة أو المؤسسة : حيث يتحول العامل أو الموظف إلى جزء لا يتجزأ من الشركة أو المؤسسة التي يعمل بها، ويبقى العامل مستقراً في شركته طالما بقي على قيد الحياة، حيث الدرجة والراتب لا يفارقانه طيلة عمله بالشركة، ولا يوجد نظام النقل، أي نقله من مؤسسة إلى أخرى كما هو الحال في معظم البلدان النامية.
3. التوازن بين المصلحة الخاصة ومصلحة الجماعة: حيث يقوم نظام العمل الياباني بالدرجة الأولى على المصلحة العامة مع عدم الإضرار بالمصلحة الفردية الخاصة أي أن مصلحة الشركة هي المحددة لنظام العمل ، ولا توجد أضرار لمصلحة الفرد ما عدا عدم الاستقرار للنساء العاملات إذ يتم إبعادهن إلى الخارج ، ولا يشعرن بالاستقرار عند زواجهن وإنجابهن للأطفال، وعدا عن هذا فالشركة تؤمن قسطاً كبيراً من حاجيات ومتطلبات العاملين لديها، وتعتبر الشركة بالنسبة للعامل مصدر فخر واعتزاز بالانتماء إليها.
4. أساليب القيادة والتحفيز التي تتناسب مع الشعب الياباني ونتيجة هذه الدراسة أدى ذلك إلى تغيير النظرة للعنصر البشرى من كونه منفذ للعمل إلى مصدر من مصادر القوة المحركة للإنتاج ،والاستثمار الجيد.
ج
لذلك على الإدارات في الدول التي تعاني من فساد وتخلف في أجهزتها الإدارية على مراعاة الاستفادة من التجربة اليابانية في صنع واتخاذ القرار بالنسبة للمنظمات الحكومية الليبية ، حيث تتميز بالتركيز على تحديد المشكلة بدلا من التركيز على حلها لأن سلامة التشخيص وصحته يؤدى إلى الحل السليم والأخذ بأسلوب مشاركة المرؤوسين الذي يساعد على تحسين صورة القرارات الصادرة وتحفيز المرؤوسين على تنفيذ القرارات فضلاً عن تقليل مقاومتهم لتلك القرارات




الفصل الثالث
النظريات الإستراتيجية والإدارة الاستراتيجية
في الإصلاح والتطوير

   يعتبر توجه الإصلاح الإداري رافداً للتطوير والتنظيم الإداري في جهاز الدولة، من خلال العمل على توافر واستحداث تغييرات وإجراءات جوهرية وأساسية في البنية والهيكلة والتخطيط بهدف التصدي للمعوقات وتقديم الحلول العملية المناسبة لتلبية الاحتياجات والخدمات العامة للمجتمع، وترشيد الإنفاق وتحسين جودة الأداء في مؤسسات ومنظومات الدولة بالتزامن مع الدفع بالكفاءات والخبرات الفاعلة ، لتحقيق هذه الأهداف والإطار العام للتوجه الإصلاحي المنشود، فالتاريخ يحكي لنا عن واقع بعض التجارب الدولية السابقة كما هو الحال مثلا في التجربة ''الأمريكية'' لمتابعة أداء الأجهزة التنفيذية وفريق العمل المكلف في هذا الخصوص ''250 عضوا'' من ذوي الخبرة والتأهيل في مشروع الإصلاح ، ولجانه المتفرعة للدراسة وتقديم الحلول في خدمة صناعة القرار الاستراتيجي، وكذلك تجربة كل من كندا، ونيوزيلندا، وأستراليا، وبريطانيا في عام 1990 عندما تبنت هذه الدول مفهوم ''تحقيق النتائج وزيادة الكفاءة والفاعلية'' من خلال برنامج الإصلاح والمحاسبة الإدارية، بعد أن تمت متابعة تطبيق توصياته على جميع المنظومات الحكومية ، مع تبني نظريات إستراتيجية في الإصلاح والتطوير الإداري ، مع اعتماد أسلوب الإدارة الإستراتيجية في أداء الجهاز الإداري في جميع المؤسسات .


المبحث الأول
النظريات الإدارية
في الإصلاح والتطوير
إن دراسة المدارس والنظريات الإدارية سواء كانت تقليدية أم حديثة ضروري لمساعدتنا على فهم الوضع الحالي للإدارة والمداخل التي تطورت عبرها حيث أن علم الإدارة بني على خليط من النظريات القديمة والحديثة ودراسة الأشخاص الذين أسسوا هذه المدارس ، ومن المهم أيضاً معرفة البيئة التي عاشوا فيها التي أثرت على أفكارهم ونظرياتهم .
 وبناءاً على ذلك يمكن أن نقسمها على مرحلتين ما قبل الثورة الصناعية وما بعد الثورة الصناعية التي وجدت البحث والاهتمام، فالعملية الإدارية كظاهرة حظيت باهتمام كبير في كلا المرحلتين كعلم حديث ومستقل ويعزى هذا الاهتمام إلى طبيعتها ووظائفها وغاياتها إذ أنها تتسم بالحتمية بمعنى أن العملية الإدارية أي انجاز الأعمال في المنظمات لا يأتي إلا بها ، وبذلك فليس للمنظمة الخيار في أن تأخذ بها أو ترفضها ، فالإدارة عملية تتضمن عدة وظائف هي التخطيط ، والتنظيم و التوجيه و الرقابة، وهي اجتماعية أي لا تنشأ من فراغ بل تنشأ داخل مجموعة منتظمة من الأفراد تأخذ في الحسبان مشاعرهم واحتياجاتهم وتطلعاتهم وهي عملية مستمرة، وتعتمد على استثمار القوى البشرية والإمكانيات المادية المتاحة، و تسعى إلى تحقيق أهداف بدرجة عالية من الكفاءة ، وفي هذا الإطار لابد لنا أن نوضح باختصار شديد المدارس الإدارية والمراحل التي مرت بها( ):

• مدرسة العلاقات الإنسانية

تبنت استراتيجيات تولى أهمية بالغة للجوانب النفسية والاجتماعية من منطلق أن الفرد قيماً ومعتقدات وعواطف واتجاهات لها كبير الأثر في الكفاءة الإنتاجية ( )

• المدرسة السلوكية

تؤمن بالفروق الفردية وترفض مبدأ تعميم الأحكام وأن السلوك الإنساني محصلة لتفاعل الفرد مع البيئة المحيطة به ( )

• المدرسة الكمية
 
تؤكد على استخدام النماذج الرياضية كالبرمجة الخطية ، ونظريات المباريات والسلاسل الزمنية ، والكفاءة الاقتصادية واستخدام الحاسوب

• مدرسة الاتجاهات الحديثة

تنطوي على مداخل عدة أبرزها : مدخل النظم ، ومدخل الإدارة الإستراتيجية ، وإدارة الجودة الشاملة


• نظرية الطريق إلى الهدف ( )
تهدف إلى تأثير القائد و فعاليته في التابعين من خلال إدراك الوسائل ، و الطرق التي تؤدي إلى تحقيق الأهداف سواء أهداف العمل أو الأهداف الشخصية للتابعين ، وتوضح هذه النظرية أن هناك أربعة أنواع من القيادة, وهي( ) :
1. القيادة الموجهة
يعطي القائد توجيهات محددة ، و يرتب العمل حسب الأولوية ، ثم يطلب من التابعين التقيُد في القوانين ، والتعليمات التي تقود عملية الانجاز وتكون العلاقة ايجابية بين رضا التابعين وبين توجيه القائد للمهام الغامضة ، وعلاقة سلبية في المهام الواضحة.
2. القيادة الداعمة
تتميز هنا بأن القائد يكون حليماً ، حيث يعطي اهتمام للوضع الاجتماعي والمعيشي للتابعين ,فالقائد يقوم بعمل صغير ليجعل جو العمل مريح للعاملين من الناحية النفسية ، ويعامل الجميع بشكل متساو , وهذا الأسلوب مناسب للذين يعملون تحت ضغوط و إحباط.


3. قيادة المشاركة
يتميز القائد هنا أنه يستشير التابعين ، و يأخذ باقتراحاتهم قبل أن يضع القرار ويجب مناقشة المميزات المحددة لكل التابعين ، والمواقف التي تؤدي إلى قيادة المشاركة و بالتالي الانجاز الفعال
4. القيادة المهتمة بالإنجاز
يؤكد القائد هنا على الانجاز المميز وفي الوقت نفسه يضع ثقته في التابعين ، و ما عليهم إلا أن يرتقوا إلى هذه الثقة ، و يكافحوا إلى الوصول إلى معايير انجاز عالية ، و الحصول على الثقة العالية في القدرة على مواجهة التحديات و تحقيق الأهداف , و من خلال الدراسات وجد أن هناك علاقة ايجابيه بين كمية الانجاز وتوقعات التابعين ، و كلما كان القائد مهتم بالانجاز كلما كان التابعين واثقين بانجازهم ، و لكن لا توجد علاقة جوهرية بين القيادة المهتمة بالانجاز وبين توقعات التابعين بأن جهودهم ستقودهم إلى الانجاز الفعال.
وتعتبر مدرسة الاتجاهات الحديثة أشمل نوعاً حتى الآن وذلك لاشتمالها على عدة مداخل من أبرزها : مدخل النظم ، ومدخل الإدارة الإستراتيجية التي تنظر إلى المستقبل ، وإدارة الجودة الشاملة التي تهتم بالنظرة الشاملة للتحسين المستمر للمنظمة بجميع مكوناتها ، وأخيرا مدرسة الإدارة اليابانية والإدارة الموقفية أو الظرفية


                                                                                                                                                                                                                                 


المبحث الثاني
الإدارة الإستراتيجية في الإصلاح والتطوير
إن صياغة أي إستراتيجية لابد أن يسبقها تخطيط استراتيجي مبني على الأسس العلمية وعليه لابد من التنويه عن التخطيط الاستراتيجي وعناصره ومقوماته وأهدافه كونه الأساس في تطوير الجهاز الإداري في أي مؤسسة إدارية في الدولة على اعتبار أن أي عملية التطوير ترتكز على مفاهيم الإدارة الإستراتيجية في وضع رسالة ورؤية لأهداف قابلة للتحقيق ، أما أهم المتغيرات المستخدمة في هذه الخطة فهي المتغيرات التابعة، وتتضمن تطوير أداء الخدمة للجمهور، والتنمية الإدارية، وإعادة هندسة الإدارة، واستخدام التكنولوجيا ، وأهم المتغيرات المستقلة هي الاستقطاب والتعيين والتدريب والتطوير ، وتقويم الأداء للموارد البشرية، وثقافة المنظمة، والمشاركة، والمنظمات غير الرسمية، ونظام الحوافز، والتحسين المستمر، ونظم المعلومات، وتقييم الأداء المؤسسي، وتحجيم الإدارة، وتبسيط الإجراءات.
 التخطيط الإستراتيجي
 هو تخطيط يحدد المسارات المستقبلية والموارد المطلوبة للوصول إلى الأهداف التي ينبغي الوصول إليها وهو جزء في عملية الإدارة الإستراتيجية ، وعنصر مهم من عناصرها( ) ، ويرى آخرون أن التخطيط الإستراتيجي هو عبارة عن التبصر بالشكل المثالي للمنظمة في المستقبل وتحقيق هذا الشكل فهو يعني مايلي( ) :

• كشف حجب المستقبل الخاص بالمنظمة
• التبصر بملامح المنظمة في المستقبل
• تصور توجهات ومسار المنظمة في المستقبل
• رؤية رسالة وأهداف المنظمة مستقبلاً

ويهتم التخطيط الإستراتيجي أيضاً بتحديد المسارات الجديدة من الأنشطة والاستثمارات وتحديد مزاياها النسبية وتقدير ما يرتبط بها من فرص وتهديدات ، ويتطلب معلومات ذات طبيعة إستراتيجية عن العوامل الداخلية والخارجية للمنظمة
، فدراسة التخطيط الإستراتيجي هي جزء من دراسة الإدارة الإستراتيجية ، وعليه لابد من تحديد خطوات وسمات التخطيط الإستراتيجي ، وشروط تطبيقه ، وأهميته ، وفوائده على اعتبار أن الإدارة الإستراتيجية هي العملية التي بموجبها يستطيع المدير تحليل عوامل البيئة الداخلية والخارجية ، ومختلف الاعتبارات الإنسانية والسياسية إلى قرارات تنتج إستراتيجيات ، وأهداف وخطط لتحقيقها وتساعد المنظمة على بلوغ مستقبلها من خلال عدة أمور هي( ):
• تحليل جاذبية المنتج أو الخدمة
• تحليل إستراتيجية كل وحدة أعمال
• صياغة إستراتيجية المنظمة
• تنفيذ تلك الإستراتيجية
وعليه فالإدارة الإستراتيجية تشمل التخطيط الإستراتيجي وتنفيذ الإستراتيجية ، حيث أن التخطيط الإستراتيجي هو العمود الفقري للإدارة الإستراتيجية ، وهو يمثل مرحلة أساسية في تطبيقها ، حيث يقوم بصياغة الإستراتيجية ، وتعمل الإدارة الإستراتيجية على تطبيقها .
وعليه فالتخطيط الإستراتيجي يعد عنصر حيوي في المنظمة كونه يحدد كفاءتها وفعاليتها في نجاح المشاريع وتحقيق أهدافها بدرجة كبيرة ، فهو يمثل مرحلة دراسة وتفكير سابقة لمرحلة التنفيذ ، من خلال المعرفة المنظمة للوصول إلى التفكير المسبق في الطرق البديلة التي يمكن من خلالها تحقيق الأهداف .
وتمر عملية التخطيط الإستراتيجي بمراحل متعددة تبدأ بتحديد الأهداف ووضع البدائل اللازمة ومن ثم اختيار أحد البدائل وأخيراً تحديد البديل وتقويمه ، لكن يقتضي تبني وتطبيق التخطيط الإستراتيجي وجود متطلبات أساسية يجب توفرها في المنظمات قبل وأثناء عملية التطبيق أهمها متعلق بمهارات وقدرات الكادر في المنظمة التي يشجع ويهتم بالأفكار الابتكارية ويوفر نظام حوافز جديدة ( ).
• خطوات التخطيط الإستراتيجي( )  :
1. تحديد رسالة وأهداف المنظمة
2. تحديد السمات والخصائص العامة للمنظمة
3. تحديد البيئة الخارجية الحالية
4. إعداد التنبؤات بشأن البيئة المستقبلية
5. تنمية الإستراتيجيات البديلة ، والتكتيكات والتصرفات الأخرى
6. تقييم واختيار الإستراتيجيات
7. إعداد الخطط الموقفية (تتبع الموقف الآني ) أو البديلة .




• سمات التخطيط الإستراتيجي ( ):
1. يقوم على تكامل وترابط جميع وظائف المنظمة
2. يقوم على المخاطرة المحسوبة فهو يعمل في ظروف عدم التأكد
3. يقوم على توقع ردود فعل المنافسة والاحتياط ضدها
4. يعمل على التكيف مع الظروف البيئية التي يعمل فيها
5. يعمل على توفير عدد من البدائل التي تستهدف التأثير على الآخرين بطريقة تجعل تحركاتهم وتصرفاتهم تتفق مع مصالح المنظمة
6. يقوم على رسم أساليب الحركة على شكل حلقات متتابعة تحقق في النهاية رسالة المنظمة وأهدافها .
7. يركز على البعد الزمني للتطور ، وتحديد أفق زمني مناسب
8. يركز على المخرجات المطلوب تحقيقها والرسالة والأهداف أكثر من تركيزه على المدخلات .
9. يتأثر كثيراً بالقيم الشخصية وطموح المدراء .
10. يشكل أحد المهام الرئيسية للإدارة العليا
11. يقوم على ضرورة توفير التغذية المرتدة بالمعلومات (الإرجاع)
12. يتعامل بصفة أساسية مع المشكلات والأمور الأساسية والجوهرية التي تمس مصالح المنظمة ومستقبلها .
13. يتسم بالمرونة وفق متطلبات الموقف ويمكن تعديله .
14. يحدد ويعرف ويوضح المسؤوليات
15. يحدد مدى الربحية المادية للمنظمة وفق مقاييس معينة
16. يمثل عملية مستمرة ولا تتوقف عند إعداد الخطة الراهنة


• شروط تطبيق نظام التخطيط الإستراتيجي ( ):
1. وجود مناخ مشجع للقيام بالتخطيط الإستراتيجي قبل توفر إداريين متخصصين في مجال التخطيط ، ونظم المعلومات والاتصالات ، بحيث تتوفر معلومات كاملة عن البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة إلى جانب توفر الاستعداد الكامل للجهاز الإداري لإنفاق وقت إضافي للتخطيط الإستراتيجي .
2. ضرورة مشاركة كل الأطراف المؤثرة في المنظمة مثل الحكومة ، والموردون ، والعاملون ، والعملاء  .
3. مراعاة توجيهات الإدارة وفلسفتها ، وشخصية الإدارة العليا من المديرين من حيث مهاراتهم ومستواهم التعليمي وأسلوب عملهم وأعمارهم ، وقدراتهم الابتكارية .
4. وضع آلية تطبيق نظام التخطيط للمنظمة من أجل إعداد الخطة الإستراتيجية ، مثل تحديد أعضاء يشرفون على الخطة ويحددون اختصاصاتهم ، وتوزيع الأدوار عليهم .
5. ضرورة توفير المعلومات التي يتطلبها نظام التخطيط للتنفيذ
6. توفير الأدوات والوسائل للحصول على معلومات تفيد في إعداد الخطة الإستراتيجية ، وكيفية الاستفادة من هذه المعلومات ومتابعتها
7. دراسة رسالة وأهداف المشروع ، حيث أن الأهداف العامة للمشروع ، تحدد شكله المستقبلي ، وتحدد الوضع المرغوب تحقيقه ، لأن ذلك يرشد المدراء إلى تلك الإستراتيجيات التي يمكن أن تساعد المشروع على تحقيق أهدافه .
8. اعتماد المنظمة على خبراء مستشارون متخصصون في تصميم التخطيط الإستراتيجي في أي مجال ترغبه المنظمة .
9. الاستمرارية في التفكير الإستراتيجي ، بحيث لا تقتصر تصورات ومفاهيم واهتمامات أعضاء الإدارة العليا على إعداد الخطة الإستراتيجية ، بل تتعمق لتصبح مفاهيم أساسية مستقرة ومنهج للتفكير والالتزام المستمر .
10. الحرص على الانضباط من قبل الإدارة العليا على تحمل الأعباء وتكلفة ومخاطر عملية التخطيط وقدرتها على تخصيص الوقت اللازم للتخطيط الاستراتيجي .

• أهمية التخطيط الإستراتيجي( )  :
1. يزود المنظمات بالفكر الرئيسي لها والذي يكوِّن ويقيِّم كل الأهداف والخطط والسياسات .
2. يساعد على توقع بعض القضايا التي يمكن أن تحدث في البيئة الداخلية والخارجية ووضع الخطط للتفاعل معها .
3. يساهم في إعداد كوادر الإدارة العليا من خلال التدريب والمشاركة في التفكير وحل المشاكل التي تخص المنظمة .
4. يسهم في تدريب كوادر مستقبلية وينمي قدرات الإدارة في المنظمة ، بما يسهم في جعلهم قادة للمنظمة .
5. ملاحظة عوامل التغيير المستقبلية من خلال استقراء المستقبل ، وذلك بالاعتماد على التجارب السابقة في صنع استراتيجيات مستقبلية للمنظمة .
6. تحديد وتسهيل عملية الرقابة من خلال مقارنة ما تم تحديده وعمله وما تم إنجازه فعلاً ، وهذا ما تكشفه الرقابة .
7. يعتبر من القنوات المهمة للاتصال بين العاملين في المنظمة
8. يضمن النجاح للمنظمة واستمراريتها .
9. يعمل على تخفيض الفائض من الموارد حيث يساعد على توقع التكلفة والربح .

• فوائد التخطيط الاستراتيجي للمنظمة ( ):
1. إن الخطة وعملياتها تعتبر خارطة طريق لتحقيق النجاح من خلال تحديد الرؤية والاتجاه الشمولي للمنظمة
2. تعمل على تبني مجموعات عمل متكاملة تحدد إطار العمل والمنافسة للمنظمة
3. توجه عمليات توزيع المسؤوليات وعمليات التفويض للقرارات .
4. تعطي إطاراً لتخصيص الموارد المالية والبشرية والمعلوماتية والمعرفية .
5. تعمل على إيجاد بيئة عمل للجميع ليصبحوا ملتزمين ومشاركين في تحقيق الأهداف .
6. تحدد الأهداف الفرعية والأهداف التشغيلية .
7. تعتمد على معايير معينة تتحدد وفقها النتائج .

• عناصر التخطيط الإستراتيجي :
تتضمن عملية التخطيط الإستراتيجي في المنظمة مجموعة من الأنشطة التي تتم وفق تسلسل معين أو وفق نموذج معين وهذه الرؤية هي( )  :
1. صياغة الرسالة والرؤية الإستراتيجية : حيث تمثل رسالة المنظمة الإطار الذي يميزها عن غيرها من المنظمات الأخرى ، من حيث نشاطها ومنتجاتها وعملائها وأسواقها ، وسبب وجودها ، وهويتها ، ونوعيات عملياتها ، وأشكال ممارستها ، من هذا المنطلق فإن على المنظمة في المرحلة الأولى لصنع إستراتيجيتها أن ترسم المسار المستقبلي الذي يحدد الوجهة التي ترغب المنظمة في الوصول إليها ، والمركز السوقي الذي تنوي تحقيقه ونوعية القدرات والإمكانيات التي تخطط لتنميتها وهذا ما يعرف بالرؤية الإستراتيجية .
2. تحديد الأهداف الإستراتيجية : حيث تساعد الأهداف في تحويل الرؤية الإستراتيجية ورسالة المنظمة إلى مستويات مرغوبة الأداء ، فالأهداف هي النتائج النهائية المرغوبة من ممارسات الأنشطة المخططة ، أو إتباع الإستراتيجيات المطبقة ، والتي تحدد ما الذي يجب انجازه ومتى ؟ ، ويتم التعبير عنها في صورة كمية
3. تطوير الإستراتيجيات : وهي وضع الإستراتيجيات المناسبة في ضوء تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة ، بما يتانسب مع تحقيق الأهداف التي تم تحديدها مسبقاً .
4. تحديد سياسة المنظمة : حيث تعرف سياسة المنظمة بأنها الخطوط العامة لعملية اتخاذ القرار والتي تربط ما بين مرحلة صياغة أو بناء القرار ، والتي تربط ما بين مرحلة صياغة أو بناء الإستراتيجية ، ومرحلة تنفيذها ، وتستخدم المنظمات سياسة معينة لتتأكد من خلالها من أن جميع الموظفين يتخذون القرارات السلمية ويقومون بكافة الأنشطة التي تدعم رسالة المنظمة وتترجمها لتنفيذ الإستراتيجيات المعتمدة التي تم وضعها لتطوير المنظمة ، وإكسابها ميزة تنافسية تحقق لها النجاح وتساعدها في تحديد خطتها المرتقبة .
5. مرحلة تنفيذ الإستراتيجية : من خلال وضع عملية السياسات والخطط التي تم صياغتها في المراحل السابقة قيد التنفيذ ، ويكون ذلك من خلال ما يلي :
• إعداد البرامج والموازنات اللازمة للوصول للاختيار الإستراتيجي الأمثل
• العمل على تخصيص الموارد المختلفة التي تضمن تحقيق الخيار الإستراتيجي ليتم بعد ذلك عملية تنفيذ الإستراتيجيات .
• المراقبة عليها للحصول على المعلومات المرتدة عن أي انحراف محتمل ليتم تعديله
• التأكيد على خطوات التنفيذ الصحية وتعزيزها .

فعملية تطيق الإستراتيجية تستدعي وجود المرونة الإستراتيجية التي تسمح بتكييف الخطط مع أي مستجدات قد تحدث أثناء عملية التنفيذ ، كما يستدعي وجود الالتزام الكامل لأفراد المنظمة من مختلف مستوياتها الإدارية والوظيفية لإنجاح عملية التنفيذ ، واتخاذ كافة الإجراءات التي تسهل من عملية التنفيذ .
6. مرحلة المراقبة والتقييم : ففي هذه المرحلة تخضع كل الإستراتيجيات لعملية تقييم لمعرفة مدى تناسبها مع التغيرات التي تحدث في البيئة الداخلية والخارجية ، ولتقييم مدى دقة التنبؤات التي تحتويها الخطط ، ويتطلب ذلك مقارنة النتائج الفعلية بالأهداف المتوقعة من تطبيق الإستراتيجية ، واكتشاف الانحرافات التي قد تكون قد حصلت في مرحلة تصميم الإستراتيجية أو في مرحلة تطبيقها ، وعليه تحتاج المنظمة إلى جمع بيانات من البيئة الداخلية والخارجية حتى تتمكن من الحكم على مدى نجاح الإستراتيجيات في تحقيق أهدافها ، وبعد ذلك يتم اتخاذ الخطوات التصحيحية في الإستراتيجيات أو تغيير بعض الأنظمة وهياكل العمل التي كانت السبب في عدم تحقيق الأهداف التي استهدفتها الإستراتيجيات .

• أنواع التخطيط الإستراتيجي :
بما أن التخطيط  الإستراتيجي هو أهم وظائف الإدارة في المنظمة بسبب أنه يبعدها عن العشوائية والارتجال في تحقيق أهدافها ، كي لا تتعرض للمفاجئات والخسائر مما يجعلها عاجزة عن التصرف ، ويتهدد مستقبلها ووجودها ، وعليه فالتخطيط الإستراتيجي هو عملية تستند على فهم واقعي وعميق لما يدور في بيئة المنظمة الداخلية والخارجية ، ومحاولة التعرف على نقاط القوة والضعف فيها ، وفهم البيئة الخارجية للمنظمة ، ومحاولة التعرف على الفرص والمخاطر التي تنطوي عليها ( ) ، وعلى هذا الأساس لابد أن يكون للتخطيط الإستراتيجي عدة أنواع ليستطيع تحقيق إستراتيجية المنظمة ، وأهم أنواعه هي( )  :
1. التخطيط الوظيفي : ويشمل الخطط لجميع أنشطة المنشأة الوظيفية كالإنتاج والبحوث والتسويق والشؤون الإدارية
2. التخطيط التنظيمي : ويشمل خطة عامة للمنشأة ككل وخطط للفروع والإدارات وللمشروعات الخاصة .
3. تخطيط العناصر : ويشمل رسالة المنظمة والأهداف والإستراتيجيات السياسية ، والبرامج والميزانيات والإجراءات
4. التخطيط الزمني : ويشمل الخطط طويلة الأمد أو متوسطة الأمد ، أو قصيرة الأمد .
5. تخطيط الخصائص : ويشمل خطط اقتصادية ومكلفة ورشيدة ، وغير رشيدة ، ورسمية وغير رسمية ، وسهلة التنفيذ ، وصعبة التنفيذ ، وكمية ، ونوعية .
• معوقات التخطيط الإستراتيجي( )  :
1. عدم رغبة أعضاء الإدارة أو ترددهم في استخدام هذه الإستراتيجية أو اعتراضهم على الآلية التي تنفذ فيها هذه الإستراتيجية بسبب :
• اعتقادهم بعدم توفر الوقت الكافي للتخطيط الإستراتيجي
• اعتقادهم بأنها ليست من مسؤولياتهم
• اعتقادهم بعدم كفاءتهم في عملية التخطيط الإستراتيجي
2. ضعف الموارد المتاحة : مثل الموارد الأولية أو نقص القدرات الإدارية ، حيث أن التخطيط الإستراتيجي يحتاج إلى جهد ووقت طويل ، وقدرات بشرية متخصصة .
3. أسباب تتعلق بمرحلة الإعداد للتخطيط مثل :
• عدم اقتناع الإدارة العليا بأهمية التخطيط .
• افتراضهم أن الطرق والأساليب الإدارية الحالية والتسهيلات والإمكانيات المادية والبشرية المتوفرة حققت النجاح فيما مضى ، وهي قادرة على الاستمرار في نجاحها في المستقبل ، وعدم تفهم أهمية التخطيط الإستراتيجي وتغيير الروتين الذي تسير عليه المنظمة .
4. أسباب ترجع لشيوع افتراضات خاطئة حول التخطيط الإستراتيجي مثل :
• افتراض أن إستراتيجية المنظمة هي مجموعة إستراتيجيات ووحدات أعمالها
• افتراض أن رسالة المنظمة هي مجموع رسائل جميع وحدات الأعمال ، بالرغم من أنه قد تكون بعض وحدات الأعمال الإستراتيجية خارج رسالة المنظمة أو على هامشها ، وبالتالي تفقد مسارها الصحيح .

• مستويات التخطيط الإستراتيجي :
ثمة ثلاث مستويات للتخطيط الإستراتيجي هي ( ):
1. مستوى التخطيط الإستراتيجي : ويتضمن تحديد رؤية المنظمة وقيمتها ورسالتها ، وعوامل نجاحها والأهداف الإستراتيجية لها ، وهو من اختصاص الإدارة العليا للمنظمة والجهات المساندة لها لكونه ذو أهمية كبيرة للمنظمة ولنجاحها .
2. مستوى التخطيط التكتيكي : ويمثل إدارة النتائج والأداء التي تتضمن الرقابة ، وتحرير الخطط للوصول إلى النتائج المرغوبة ، وهو من اختصاص الإدارة الإشرافية الدنيا للمنظمة .
3. مستوى التخطيط التشغيلي : ويشمل الأهداف التشغيلية وخطط التنفيذ والسياسات والبرامج اللازمة للوصول إلى الأهداف ، وهو من اختصاص الإدارة التنفيذية للمنظمة .

• مستويات الإدارة المسؤولة عن وضع إستراتيجية المنظمة
القرار الإستراتيجي تشترك في وضعه عدة مستويات من إدارة المنظمة ، وهي الإدارة العليا ، والإدارات الأخرى في المنظمة ، وعليه سنوضح مسؤوليات كل مستوى من الإدارات فيما يخص تخطيط الإستراتيجية وتنفيذها :
1. إستراتيجية الإدارة العليا : حيث توضع بواسطة مجلس الإدارة ويتأثر المشروع كله بها .
2. إستراتيجية وحدة الأعمال : وتظهر عندما يكون هناك وحدات أساسية لها استقلالية في الموارد والأهداف ، أو يمكن محاسبتها عن نواتجها من تكاليف وإيرادات ، وبصورة مستقلة عن باقي الوحدات ، ويطلق على هذه الوحدات ما يسمى وحدات الأعمال الإستراتيجية ، وفي هذه الحالة يمكن لكل وحدة أن تتخذ الإستراتيجية المناسبة لظروفها مع المنافسين ، أو الأسواق أو المنتجات أو الاستثمارات وغيرها
3. الإستراتيجية الوظيفية : توضع في المجالات الوظيفية للمنظمة وتشمل الإنتاج والتسويق والتمويل والموارد البشرية ، وعلى كل مدير مسؤول عن إحدى هذه المجالات أن يحدد مساهمة المجال الذي يعمل فيه في تحقيق الإستراتيجية ، وعلى هذا الأساس يضع المدراء كل مجال نصب عينيهم الإستراتيجية الكلية ، وإستراتيجية وحدات الأعمال عند وضعهم للإستراتيجيات الوظيفية .
4. الإستراتيجية التشغيلية : وتظهر عند وجود مشاكل طارئة أو فرص سانحة ولا تتحمل التأخير ، ومثال على ذلك الإستراتيجية الخاصة بمواجهة تدهور الجودة التعليمية

كما أنه لابد للتخطيط الإستراتيجي من كادر قيادي إستراتيجي يقوم بصنع عملية التخطيط الإستراتيجي ، ويتسم أفراد هذا الكادر بالتفكير الإستراتيجي، فما هو التفكير الإستراتيجي والقيادة الإستراتيجية ؟ .
• التفكير الإستراتيجي : هو أساس صياغة الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجي من أجل تحقيق أهداف المنظمة ، مما يجعلها مستمرة وقائمة ، ومن أهم خصائص الأفراد ذوي التفكير الإستراتيجي مايلي( )  :
1. مواكبة عولمة الفكر الإداري
2. مهارة تحليل البيانات وتفسيرها
3. مهارة الاختيار الإستراتيجي
4. مهارة تحديد الموارد والإمكانات المتاحة واستخدامها بكفاءة
5. القدرة على اتخاذ القرارات الإستراتيجية




• القيادة الإستراتيجية :
هي تلك الكوادر التي تحدد التوجه والرؤية الإستراتيجية ، وإيصال هذه الرؤية إلى الجهات ذات العلاقة والقوة اللازمة لإدراك هذه الرؤية وتحقيقها وإلهام الآخرين للتوجه نحو الاتجاه الصحيح( )
كما أنه لابد للتخطيط الإستراتيجي من بيانات يعتمد عليها لصياغة إستراتيجية المنظمة ، وتكمن أهمية هذه البيانات فيما يلي ( ):
1. للوقوف على جوانب القوة والضعف التنظيمي
2. تحديد ملامح الفرص والمخاطر المتاحة أمام المنظمة
3. تمد الإدارة الإستراتيجية بصورة الموقف الإستراتيجي
4. تدعم جهود المدراء في وضع الأهداف وصياغة الإستراتيجيات
5. مهمة لتطبيق الإستراتيجية ومراجعتها والرقابة عليها
6. تمد المنظمة بالمدخلات المعلوماتية المطلوبة لاتخاذ القرارات الإستراتيجية ، فدقة المعلومات تؤدي إلى فعالية القرار الإستراتيجي
7. تزود الإدارة بالمعلومات الضرورية لعمليات التخطيط والسيطرة واتخاذ القرارات
8. تؤدي إلى تحقيق قيمة مضافة للمنظمة ، وتكوين ميزة تنافسية إستراتيجية للمنظمة .

كما أنه لابد للتخطيط الإستراتيجي من قرار تنفذ فيه الإستراتيجية ، حيث توجد سمات خاصة للقرار الإستراتيجي يجب أن يتسم بها وهي( ):
1. يؤثر على العديد من مجالات النشاط والعمليات في المنظمة ، ويستلزم تدخل الإدارة العليا للمنظمة عند اتخاذه ، بسبب أنها تملك القدرة على فهم وإدراك الدلالات الواسعة للقرارات الإستراتيجية ، كما أنها تملك السلطة اللازمة لتخصيص الموارد المطلوبة .
2. تضمن القرارات الإستراتيجية استخدام وتوظيف كميات هائلة من الموارد المالية والأصول المادية والموارد البشرية .
3. تؤثر القرارات الإستراتيجية على رفاهية المنظمة وازدهارها خلال فترة زمنية محددة ، فتَّبني القرارات الإستراتيجية من قبل المنظمة ، يؤثر على صورتها الذهنية ووضعها التنافسي ، وحجم أنشطتها ، ومستويات مبيعاتها ، وأرباحها ، وقدرتها على النمو والتوسع والازدهار( )  .
4. تتطلب القرارات الإستراتيجية أخذ متغيرات البيئة الخارجية في الاعتبار حيث أن المنظمات تتأثر بالظروف والأحداث الخارجية التي تقع خارج نطاق سيطرتها ، لذلك فإن تحقيق المكانة السوقية الملائمة يتطلب من المديرين النظر إلى ما هو أبعد من أنشطة وعمليات المنظمة الداخلية ، وذلك لتحليل وتفسير سلوكيات المنافسين والعملاء والموردين والممولين والأجهزة الحكومية( )
5. تتطلب القرارات الإستراتيجية أخذ متغيرات البيئة الداخلية والتي تتمثل بالهيكليات الإدارية القائمة، وجميع أفراد الإدارة العامة، وثقافة الإدارة العامة (القيم المشتركة والعادات والتقاليد السلبية أو إيجابية).

وإحدى مراحل التخطيط الإستراتيجي هو المراجعة الإستراتيجية لنتائج الإستراتيجيات التي تم تنفيذها ، فما أهمية هذه المراجعة في التخطيط الإستراتيجي ؟ .
• المراجعة الإستراتيجية :
هي أداة معاونة لمخططين إستراتيجيين ، حيث تساعدهم على تفسير المشكلات في أنشطة المنظمة التي تؤثر سلباً على الأداء الكلي للمنظمة ، كما تساعدهم على تنمية الحلول البديلة الملائمة لمعالجة هذه المشكلات ، والتطبيق الفعال للمراجعة الإستراتيجية يتطلب تصميم دليل واضح وشامل يمكن إتباعه عند القيام بهذه المراجعة الإستراتيجية ويشمل ما يلي ( ):
1. الأداء الحالي : بالإجابة عما يلي : كيف كان أداء المنظمة في الماضي ؟ وما عوائد الاستثمار ؟ وكم الحصة السوقية والربحية للمنظمة ؟ .
2. الوضع الإستراتيجي: ويشمل رسالة المنظمة وأهدافها وإستراتيجيتها وسياسات المنظمة الحالية .
3. الإدارة العليا : بالإجابة عما يلي : من هم الأفراد والجماعات التي تشكل الإدارة العليا ؟ وما هي الخصائص الرئيسية للإدارة العليا من حيث المعرفة والمهارات والخبرة والنمط الإداري ؟ وفي حالة وجود نشاط للمنظمة على المستوى الدولي ، هل تتوافر للإدارة العليا الخبرة في الإدارة الدولية ؟ وهل أعضاء الإدارة العليا لديهم المهارات الكافية للتعامل مع التحديات المستقبلية المختلفة ؟ وكذلك يشمل البيئة ، وهيكل المنظمة ، وثقافة المنظمة ، وموارد المنظمة والتمويل .

وعليه فقد رأينا مما سبق أن التخطيط الإستراتيجي هو الأداة الفعالة لتحقيق أهداف المنظمة من خلال تحديد قدراتها الآنية والمسقبلية ، بما يهيئ لها النجاح ومواجهة التطور المستمر في البيئة المحيطة والفرص والتهديدات المحتملة ، وفق الموارد والإمكانيات المتاحة ، ولابد لمواكبة هذا التطور من إعداد المهارة النوعية والمعرفية للعنصر البشري ، ويكون ذلك من خلال التدريب المستمر ، ولا نستطيع الحكم على نجاح أو فشل أي خطة إستراتيجية إلا بعد مرور سنتين على الأقل من بدء تنفيذها
الفصل الرابع
رؤية إستراتيجية في الإصلاح
والتطوير الإداري في ليبيا
بعد أن أدركنا ما أعاق الجهاز الإداري في ليبيا ، من معوقات أثرت سلباً على أداءه ، مما كان له عظيم الأثر في تراجع القطاعات  والمؤسسات في الدولة ، وهذا مما أثر على الدخل القومي والفردي في ليبيا ، ودفع فاتورة هذه الأخطاء المواطن الليبي قبل كل شيئ ، وهذا ما أدى لتذمره بسبب أنه رأى أن مستقبله ومستقبل أولاده أصبح في المجهول ، من هذا المنطلق عرضنا تجارب لدول نجحت في إصلاح وتطوير جهازها الإداري مثل ماليزيا واليابان عسى أن نستفيد من إستراتيجيتهما في الإصلاح والتطوير ، ثم عرضنا أهم نظريات التطوير والإصلاح الإداري ، مع عناصر وأبعاد الإدارة الإستراتيجية ، حيث سنعمل في هذا الفصل ، على تقديم رؤية للإصلاح في الجهاز الإداري الليبي ، من خلال معالجة كافة المعوقات التي اعترضت مسيرته ، مع تقديم رؤية أخرى للتطوير بما يساهم في رفع كفاءة وأداء الجهاز الإداري في المؤسسات الليبية ، وذلك على ضوء ما ذكرناه في الفصول السابقة .
               



             


             المبحث الأول
             إستراتيجية الإصلاح في الجهاز الإداري الليبي
   عندما نحاول أن نسقط المفهوم العام لتوجه الإصلاح الإداري ''محليا'' من خلال قراءة شاملة لمشاهدة واقع حال نشاط القطاع الحكومي وتوسع وتنوع وتشعب مسؤوليات الدولة الليبية تبعا لتسارع محاور ومتطلبات التنمية والمنافسة التي نلاحظها في المصالح الحكومية في الوزارات ، وفي المؤسسات العامة ذات الاستقلالية الإدارية والمالية، وكذلك في التداخل بين القطاعات الحكومية والخاصة ، نتفهم التناغم العملي بين هذه الدوافع وهذا التوجه وتناغمه مع قناعة الفرد والمجتمع في عدم القبول بنوعية وجودة وإدارة الخدمات والإنتاج ، ومعطيات الرقابة المالية والإدارية في المتابعة ، والشفافية في هذه المنظومات الحكومية، وكذلك على تقادم بعض اللوائح والأنظمة التشريعية عندما لا يرتقي إلى الطموح والمعايير المنشودة من الجميع.
وأبرز الخطوات العريضة في مسيرة الإصلاح والاستراتيجيات العملية والتنفيذية التي من المهم على الإدارة الليبية التقيد فيها في هذا الخصوص:
• الدفع بدماء جديدة لإدارات المناطق وكذلك في بعض الهيكلة التنظيمية والإدارية للمنظومات الحكومية
• ضرورة تسارع وتيرة الرقابة على المشاريع الخدمية
• الإشراف على الأراضي السكنية من البلديات إلى وزارة الإسكان
• المحاولة الجادة لحل أزمة الإسكان من خلال توجه ''قرض + أرض'' في حال تنفيذه عمليا وعلى أرض الواقع، لا بقائه مجرد قرار
• التوسع في برامج البعثات الخارجية والتعليم العالي
• التوجه الجاد للحكومة الإلكترونية في المنظومات الحكومية
• إبداء الرأي القانوني للوحدات الحكومية في تطبيقات مواد قانون الخدمة المدنية ولائحته التنفيذية
• العمل على تطوير التشريعات القانونية من خلال القيام بالدراسات والبحوث اللازمة لذلك ، وذلك بالتنسيق مع الجهات الحكومية المختصة
• القيام بالزيارات والمتابعة الميدانية على أعمال شؤون الموظفين في مختلف وحدات الخدمة المدنية ، للتحقق من مدى الالتزام بأحكام القانون واللائحة
• دراسة طلبات وحدات الخدمة المدنية لمنح بدلات طبيعة أو ظروف أو مخاطر العمل ، بقيمة مقطوعة وإعداد الردود المناسبة بشأنها ، وذلك بالتنسيق مع الجهات المختصة بالوزارات المختلفة
• بحث ودراسة الشكاوى والاستفسارات التي ترد إلى الوزارات المختلفة ، والتي تدخل ضمن نطاق اختصاصاتها واتخاذ الإجراءات اللازمة بشأنها( )
• وبالنسبة لآليات ووسائل الحد من الرشوة وتقليصها :
1. تطوير نظام اختيار وتعيين وترقية العاملين
2. فصل السلطات التشريعية والتنفيذية والقضائية والحزبية والأمنية
3. المساواة أمام القانون ومحاسبة الفاسدين الكبار قبل الصغار المرتشين
4. استخدام التقنية والشفافية ، والحكومة الالكترونية في المعاملات
5.  تطبيق مبدأ المحاسبة على النتائج ، وليس على التعليمات
6. تفعيل الجوانب الدينية ، والروحية المرتبطة بالاستقامة
7. التوصيف الدقيق والعلمي للوظائف ، والتكافؤ بين السلطة والمسؤولية
8. الصرف من الخدمة من خلال لجان معينة وباقتراح المسؤولين لجميع المرتشين
9. تنفيذ المعاملات الحكومية بالبريد لمنع احتكاك الموظفين بالمواطنين
10.  تصريح المسؤول عن ممتلكاته عند استلام وترك المنصب
11.  نشر سياسات وبرامج الحكومة بشكل شفاف ، ومراقبة ذلك من المواطنين
12. الانتخابات النزيهة وفق شروط لبعض المناصب والمسؤوليات
13. حرية الصحافة والرأي والتعبير كأداة للرقابة
14. تطبيق مبدأ من أين لك هذا ؟
15. زيادة الرواتب وتحسين مستوى المعيشة بحيث توفر متطلبات عيش كريم لمنع مبررات الرشوة
16. وضع الشخص المناسب في المكان المناسب
17. إيجاد سجل مسلكي للعاملين والمدراء والمسؤولين
18. فضح الفاسدين والمرتشين والتشهير بهم حتى يسقطوا اجتماعياً
19. إعطاء دور كبير لمؤسسات المجتمع المدني في مكافحة الفساد والرشوة
20. إصدار تعليمات وقرارات وقوانين صارمة لمكافحة الفساد والحد من الرشوة
21. تفعيل دور المؤسسات التربوية والتعليمية بكل المراحل من أجل خلق منظومة قيم جديدة تؤكد أهمية العمل والعلم والكسب الحلال
22. إعادة بناء وتنظيم المؤسسات والإدارات بطريقة جديدة علمية تواكب العصر والتقدم العلمي والتقني الذي حصل في العالم
23. التركيز على العامل البشري المؤهل بفكر وفلسفة الإدارة العامة الحديثة ، التي تؤمن أن المواطن هو مالك الأجهزة الحكومية وأن الموظف ولا سيما المدير خادم للناس وللمصلحة العامة
24. تسمية المحافطين في المدن الليبية من حملة الشهادة العليا في الإدارة العامة من الجامعات الليبية أو الأجنبية المعترف بها
25. إن الإدارة المعاصرة مسؤولة بشكل كبير عن محاربة الرشوة وتلعب دور كبير جدا في تجاه المجتمع في الوقت الراهن وكل وقت ، لذلك يجب السماح لها لتؤدي دورها في هذا المجال ، لأن الإنسان المعاصر يختلف كليا في أسلوب حياته عن ذلك الإنسان الذي عاش في الماضي حيث تغير الإنسان تغيرا جوهريا في أسلوب حياته ووسائل معيشته ، وعندما نستخدم الطرق الحديثة مع الإنسان المعاصر تقل الرشوة ، كما أن المديرون الجدد الذين يتقنون التعامل مع المعلوماتية والتكنولوجية هم المؤهلون للقضاء على الرشوة أو الحد منها عبر الأساليب الحديثة
26. مكافحة الفساد من خلال إتباع عدة خطوات أهمها :
• وضع معايير عادلة وتحديد الأساليب الدقيقة ، واتخاذ إجراءات فعالة لاختيار القيادات ذات المصداقية والقدرة الفنية والأخلاقية
• وضع إستراتيجية لتوعية الجمهور و التطوير ٠
• العمل على إظهار أكبر قدر من الشفافية و مشاركة جميع الفئات في عملية صنع القرار .
• استخدام التكنولوجيا المتقدمة كوسيلة لتحجيم الفساد الإداري
• تلعب الحكومة الالكترونية دورا كبير في مكافحة الفساد حيث تعمل تكنولوجيا المعلومات والاتصالات على تعميق مبدأ الشفافية
• الاهتمام بالتدريب لما له من دور في تحجيم الفساد الإداري حيث يعتبر أداة هامه تستطيع الإدارة استخدامها للتأثير على سلوك العاملين ، وتوجيههم في الاتجاهات الصحيحة وإكسابهم خبرات ومهارات جديدة ، تؤهلهم إلى الارتقاء في عملهم كما أنه الوسيلة الفعالة لمحاربه الفساد في الاتجاه إلى الارتقاء
• دور المجتمع المدني في مكافحة الفساد الإداري ، حيث تلعب مؤسسات المجتمع المدني دورا كبيرا في الحد من الفساد الإداري ، و ذلك عن طريق تشكيل لجنة مكافحة الفساد الإداري في الجهاز الحكومي وهدفها دعم الشفافية والمحاسبة ومكافحة الفساد ، والسعي لتنفيذ اتفاقية الأمم المتحدة لمكافحة الفساد واقتراح الإطار المؤسسي والتشريعي لمحاربة الفساد الخ .
• تطوير مواقع العمل وتطوير نظم وأساليب العمل وتبسيط الإجراءات تطوير العاملين بمواقع الخدمات والتدريب
• وضع إستراتيجية فعالة لمواجهة ومقاومة الفساد الإداري من خلال التركيز على التوعية الدينية ومساهمة الإدارة العليا في الإصلاح
• زيادة الأجور و المرتبات .
• دور القيادة داخل المنظمة في مقاومة الفساد الإداري و تحفز الموظفين بغرس الثقة وإشراكهم في صنع القرار
• معالجة الفساد الإداري من منظورة الإدارات الحديثة  مثل إدارة الصراع ، وإدارة الذات ، والإدارة بالأهداف ، وإدارة الأزمات ، وإدارة الاتصالات ، والإدارة بالمشاركة ، وإدارة التغيير ، وإدارة الجودة ، وإدارة الإبداع ، وإعادة هندسة (الهندرية) ، والعمليات الإدارية ،والإدارة بالإنفاق
27. علاج النتائج السلبية للصراع الإداري حيث يكمن في معالجة جوانب القصور في الهيكل التنظيمي بالدرجة الأولى ، فالجهود الإدارية لمعالجة الصراع التنظيمي يجب أن توجه إلى تحسين العديد من الأبعاد التنظيمية مثل تحسين قنوات الاتصال ، وتحديد المهام ،والاختصاصات الوظيفية ، والاهتمام بصياغة القوانين والإجراءات التنظيمية كوسائل أساسية لعلاج الصراع, فعدم قدرة الإدارة على تكوين الهيكل التنظيمي المناسب يمكن أن يؤدي إلى تزايد حدة  النتائج السلبية للصراع التنظيمي وثمة عدد من الأساليب في حل الصراع منه :
• السيطرة على الجماعة الأقوى: وهذا يتم إذا لم يوقف الصراع فإن الأقوى هو الذي سيفوز وإذا كانت الهزيمة قاسية ، فإنه يمكن للمدير إن يتنحى بالنقل وفي بعض الحالات يتقبل المدراء الهزيمة وينتظروا فرصه أخرى للصراع، وإذا تصارع فريقان فإن السيطرة تتم بقرار الأكثرية ، لكن هذا الأسلوب غير مرغوب بالنسبة للإدارات الحديثة ، فليس الأقوى هو من يجب أن يكون بل يجب أن يكون الأكثر كفاءة وفعالية فهو الأجدر والأفضل والأنسب لبناء الدولة ونهضتها .
• المساومة بين المتنافسين: إن المساومة هي الوسيلة للحل بين المتنافسين، وهذا ينطبق على أنواع أخرى من الصراع كرؤساء الأقسام ، وهنا يجب أن تتسم الإدارة العليا بمزيد من الفطنة والروية والحكمة في اتخاذ قراراتها .
• تعديل العلاقات التنظيمية في بعض الأحيان ، حيث أن هذه العلاقات تؤدي إلى الصراع وإن مثل هذه التغيرات تحدث صراعا بين الطبقات المختلفة ، وتستخدم عدد من الأساليب لإدارة الصراع في البيئة التنظيمية منها:
1. أسلوب استخدام القوة لإجبار الطرف الآخر على قبول وجهة نظر معينة عن طريق استخدام النظام واللوائح القانونية .
2. أسلوب التكيّف عن طريق التنازل عن المطالب وقبول مطالب الطرف الآخر.
3. أسلوب التوفيق والتهدئة، لمحاولة التقليل من نقاط الخلاف والتركيز على وجود مصالح مشتركة, عن طريق التنازل عن بعض المطالب مقابل تضحية الطرف الآخر ببعض مطالبه أيضاً.
4. المواجهة أي محاولة التعرف على المصالح المشتركة بين الأطراف والتركيز عليها ومن ثم التركيز على الأهداف العليا للمنظمة .
ولاختيار الأسلوب المناسب لحل صراع معين لابد من تحليل الصراع للتعرّف على أسبابه وآثاره وتحديد أطرافه للتعرّف على أهدافهم وغاياتهم ومدى تأثيرهم ، ومن ثم دراسة البدائل المتاحة لاختيار الأنسب منها في حل الصراع, وبالتالي فإن حل الصراع يعتمد على المواقف ، وعلى الأطراف بالدرجة الأولى ، وإن استخدام كل هذه الأساليب يساعد المنظمة على تجنب المشكلات وبالتالي التطور والبقاء، وهنا لا بد للإدارة والمدير من الاستعانة بالإرشادات التالية في عملية الصراع :
1. الرؤية: أي سعي المدير لإقناع جميع العاملين بوجود هدف يسعى الجميع لتحقيقه.
2. الأهداف: أن تكون واضحة ومحددة وقابلة للتطبيق .
3. الاتصال: تطوير قنوات الاتصال بين جميع الأطراف داخل المنظمة الإدارية بشكل يترتب عليه الشعور بالراحة من قبل الموظفين .
4. القيادة: وهذا يتضمن الأسلوب والنهج الإداري الذي يجب ممارسته بشكل يترتب عليه تأثير المدير الإيجابي على الأفراد
5. التعليم: ويتم بصورة مستمرة في محاولة لتنمية وصقل مهارات العاملين وقدراتهم ومستوياتهم الثقافية .
6. تلافي عيوب اللامركزية في عملية الأداء الإداري في المؤسسات وأهم هذه العيوب مثل تشتت الأهداف ، وقلة العمالة المدربة ، وتناقض أو عدم تناسق القرارات المتخذة ، وازدواج الخدمات التي تحتاجها الإدارات المختلفة و زيادة التكاليف ، وصعوبة الرقابة .


















المبحث الثاني
رؤية إستراتيجية لتطوير
الجهاز الإداري في ليبيا
لابد من إستراتيجية تعتمد على معايير علمية من أجل تطوير الجهاز الإداري في ليبيا ، بحيث تستفيد من النظريات التطويرية ، وأسلوب الإدارة الإستراتيجية ، من أجل اعتماد مؤشرات معينة يتحقق بموجبها التطور والإيجابية في أداء الجهاز الإداري في ليبيا ،وتتمثل إستراتيجيتنا في تطوير الجهاز الإداري في ليبيا من خلال إتباع عدة خطوات هي( ) :
• العمل على حصر الأشكال التنظيمية المختلفة ووضع تعريف محدد لها ، وبيان أهداف وخصائص كل منها تفادياً لحدوث خلط أو تداخل في اختصاصاتها
• استبعاد الأشكال التنظيمية التي لا تقوم بأي نشاط إلا نشاط التمويل فقط ، مثل (الصناديق) وتأخذ شكل الهيئة العامة.
• فتح حسابات خاصة بدواوين الوزارات ، لتجميع حصيلة الموارد المخصصة لهذه الصناديق
• ضم الصناديق التي تمارس أنشطة تنفيذية بالإضافة إلى الأنشطة المالية إلى التقسيمات التنظيمية ، التي تتفق معها في طبيعة النشاط بدواوين الوزارات المعينة.
• الموائمة بين الأهداف والأنشطة وبين الأشكال التنظيمية ، بحيث يتناسب هدف الوحدة مع نوع نشاطها من جهة ، وبين الشكل التنظيمي الذي تتخذه من جهة أخرى
• مراعاة أن يكون استحداث التقسيمات التنظيمية ، أو تعديلاتها انعكاسا لاحتياجات فعلية للمنظمة ومتناسباً مع طبيعة العمل بها.
• مراعاة أن يكون هدف التعديل أساساً لوحدات التنفيذ باعتبارها الوحدات التي يقع عليها عبء العمل التنفيذي فعلا ، بحيث لا يكون الهدف من إجراء التعديل مجرد خلق المناصب الرئيسية.
• مراعاة تحقيق مبدأ التخصص على مستوي التقسيمات التنظيمية الفرعية ، وفي ذات الوقت تحقيق مبدأ التكامل على مستوي التقسيمات التنظيمية الرئيسية.
• عدم تعديل الهياكل التنظيمية إلا لأسباب ومبررات موضوعية ، تستند إلى احتياجات العمل الفعلية.
• التركيز والاهتمام بصياغة اختصاصات التقسيمات التنظيمية بصورة واضحة ومحددة تحديداً دقيقاً ، بحيث تظهر دور كل تقسيم تنظيمي دون تداخل أو ازدواج.
• الأخذ بمبدأ اللامركزية الإدارية إلى أبعد الحدود ، واستثمار تكنولوجيا المعلومات في تحقيق الربط والتنسيق بين تلك الإدارات اللامركزية ، لكن من الضروري أن يتخذ التنظيم الإداري في الدولة الليبية الجديدة التنسيق والموائمة بين صورتي المركزية واللامركزية في كثير من الحالات ، فهما مظهران يعكسان طبيعة النظم السياسية والاقتصادية ، فعلى الرغم من تعارضهما النظري فإنهما متكاملان ، ولا يمكن تصور قيام اللامركزية إلا في كنف المركزية ، وفي الواقع أن استخدام المركزية أو اللامركزية يتوقف على عدة عوامل أهمها( ) :
1. درجة الانتشار الجغرافي للوحدات والفروع التابعة للإدارة الرئيسية
2.   نوعية النشاط الذي يزاوله الجهاز الإداري
3.  نوعية الرؤساء واستعدادهم لتحمل مسؤوليات اتخاذ القرارات
4. درجة التوسع في أعمال وأنشطة الجهاز الإداري
5. الأنظمة والقوانين التي تعمل المنظمة في ظلها .
فلو أخذنا مفهوم المركزية فهو أسلوب إداري يؤدي إلى تجميع السلطات بيد عدد محدود من الأفراد في المنظمة ، لكن هذا معنى المركزية في المنظمة ، إلا أن معناها على مستوى الإدارة العامة فهو أسلوب من أساليب نشاط الدولة يؤدي إلى تجميع الأمور الإدارية بيد المدير والعاملين معه مع عدم استقلال الوحدات الإدارية في مجال اتخاذ القرارات الإدارية منها بعيداً عن السلطة المركزية في الأقاليم ببعض النشاطات الإدارية ، حسب توجيهات الحكومة المركزية ،وبناءً على ذلك فإن الدولة ممثلة بجهازها الإداري في المركز وفروعه خارج المركز تقوم بمباشرة نشاطاتها وتقديم خدماتها إلى المواطنين كافة من دون استثناء في بقاع الدولة كافة ، عن طريق موظفيها الذين يتم تعيينهم من قبلها للقيام بمختلف أوجه النشاطات ، وهم في ممارستهم لتلك الوظائف يخضعون لرقابة وتوجيه الجهة الأعلى في السلم الإداري . وينتج عن ذلك خضوع الجهاز الأدنى للجهاز الأعلى ، وبذلك يمكن القول بأن المركزية الإدارية تقوم على ركنين أساسيين هما( ) :
1. حصر سلطة التقرير والبت النهائي في السلطة المركزية ، وفي ظل هذا النظام لا يوجد للوحدات المحلية كيان قانوني مستقل ، وحتى إذا وجدت فهي لا تتمتع بالشخصية المعنوية ، وتخضع سلطاتها وهيئاتها خضوعاً شبه مطلق للسلطات المركزية .
2. تبعية الموظفين وتدرجهم إدارياً ، بمعنى أن يتخذ الجهاز الإداري في الدولة صورة هرم متتابع الدرجات ، وأن يقوم بين تلك الدرجات نوع من التبعية ، يتمثل في الدرجات الدنيا في واجب الخضوع والطاعة ، ويتمثل بالنسبة للدرجات العليا فيما يسمى بالسلطة الرئاسية .
كما أن هناك عدة مزايا للمركزية لابد أن نستثمرها وهي :
1. لها صورة رسمية متحدة
2. تسمح للمؤسسة بتوسيع قاعدة البيانات الحاسوبية
3. سهولة التنسيق وتوحيد السياسات والممارسات بين الإدارات المختلفة
4. التشغيل الاقتصادي الأمثل للموارد المتاحة
5. تكوين فريق متعاون من متخذي القرارات على مستوى الإدارة العليا
6. عدم الازدواجية في القرارات
7.  سهولة الرقابة و إجراءاتها
8. وسيلة للقيام بالمشروعات القومية الكبرى بكفاءة .
وبالنسبة لمفهوم اللامركزية الإدارية فيقصد بها توزيع السلطات على أكبر عدد ممكن من الأفراد داخل التنظيم  ، أما المقصود بها في الإدارة العامة فهي أسلوب في التنظيم يقوم على أساس توزيع السلطات والاختصاصات بين السلطة المركزية وهيئات أخرى مستقلة قانوناً فهي تقوم على توزيع الوظيفة الإدارية بين الجهاز الإداري المركزي وهيئات أخرى مستقلة على أساس إقليمي أو موضوعي  ، كما أن لها عدة مزايا لابد من استثمارها في عمل الإدارة هي( ) :
1. تزيد التواصل و التفاعل بين الموظفين و تزيد الابتكار والإبداع وتعطي فهم أفضل للوحدات الفردية
2. تحرر الإدارة من الروتين
3. إضفاء الصفة الديمقراطية على العمل الإداري ذاته
4.  تفرغ المديرين للقرارات الهامة وعدم انشغالهم بالمشكلات الفرعية .
5. سرعة اتخاذ القرارات وحل المشكلات
6. اتخاذ قرارات بشكل أفضل لأن متخذ القرار إذا كان يعايش المشكلة فهو أقدر من المدير الذي لا يعرف تفاصيلها
7. توازن السلطات والمسؤوليات
8. رفع الروح المعنوية للمديرين والرؤساء في المستويات الإدارية المختلفة لشعورهم بالمشاركة الإيجابية .
9. مخاطر القرارات الضعيفة موزعة ، فهي تؤثر على إدارة واحدة أو قسم واحد بدلاً من التأثير على المنظمة كلها أو عدد من الإدارات
كما أن هناك مجموعة من العوامل التي تحدد درجة المركزية واللامركزية ولابد من مراعاتها في صنع إستراتيجية تطوير الجهاز الإداري في الدولة وأهم هذه العوامل ( ):
1. حجم المنظمة : كلما زاد حجم المنظمة مقاساً بعدد العمال زادت درجة تعقد عملية اتخاذ القرار التي تحتاج وقتها إلى وقت أطول ، و ذلك لأجل الدراسة و التحليل ، مما يزيد العبء على كاهل المدراء في المستويات العليا و عندها يصبح التفويض حاجة ملحة فزيادة حجم المنظمة يزيد اللامركزية
2. التداخل بين الأنشطة ، فكلما زادت درجة التداخل بين الأنشطة يكون الأفضل تطبيق المركزية في اتخاذ القرارات ، و ذلك لكي يمكن الحصول على جميع المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات من مصدر واحد
3. شخصية العاملين : إن تمتع العاملين بمستوى عال من المهارة يعد من الأسباب التي تبرر اللامركزية  و العكس صحيح
4. توافق الأهداف ، فكلما توافقت أهداف العاملين مع أهداف الإدارات والأقسام المختلفة ومع الهدف العام للمنظمة كلما كان تطبيق اللامركزية ناجحاً
5. مستوى صنع القرار ، حيث أن صنع القرار المناسب يتوقف على نوع النشاط ، فقرارات التمويل عادة ما يحتفظ بها المستوى الأعلى أي أنها مركزية ، بينما القرارات الروتينية تكون لامركزية.
 وقد يتساءل البعض أيهما أفضل في العمل الإداري المركزية أم اللامركزية ، وهنا تكون الإجابة عن هذا التساؤل بأن ثمة حالات من الأفضل إتباع المركزية فيها وفي حالات أخرى لابد من إتباع اللامركزية وأهم هذه الحالات :
- بالنسبة للأقليات فإن النظام اللامركزي هو أفضل  لأنه يحافظ على هوية الأقليات و لغتهم وعاداتهم و تاريخهم أكثر من النظام المركزي.
- في البلدان التي يدفع فيها الشعب ضرائب باهظة يكون النظام اللامركزي هو الأفضل لأنه يضمن للمواطن أن ضريبته المدفوعة ستعود بالنفع عليه.
- إن الإصلاح الإداري غالبا ما يرتبط بمفهوم اللامركزية ، و لذلك أصبح السعي نحو اللامركزية هو لغة عالمية.
- ارتبطت المركزية بالرأسمالية ، والبيروقراطية ، وارتبطت اللامركزية بالديمقراطية
- المنشآت صغيرة الحجم تميل إدارتها نحو النظام المركزي ، أما المنشآت كبيرة الحجم نجد فيها أن النظام اللامركزي هو الأولى بالإتباع ، تحقيقا لحرية الحركة واقتناصا للفرص في دنيا الأعمال
وبالنسبة للامركزية الإدارة التي تعني توزيع الوظائف الإدارية للدولة بين الحكومة المركزية ، وبين هيئات محلية أو مصلحية لها شخصية معنوية مستقلة ، ولكنها تعمل بإشراف ، ورقابة من الحكومة المركزية ، فالمركزية هي الأساس والأصل واللامركزية هي الفرع ، فإذا كانت المركزية هي تجميع كافة الصلاحيات في يد هيئة واحدة في جميع أنحاء الدولة ، فإن اللامركزية الإدارية هي نقل بعض الصلاحيات إلى هيئات مستقلة لتمارسها بالحدود التي يسمح بها القانون دون أن تفقد الهيئة المركزية رقابتها على الهيئات المستقلة المنشأة ، و دون أن تفقد الدولة ترابطها ، ووحدتها ، أما بالنسبة للامركزية السياسية فهي نظام يتصل بالتنظيم الدستوري للدولة ، و يقوم على حساب الوحدة التشريعية و التنفيذية و القضائية فيها ، و يتمثل هذا النظام بالولايات و المقاطعات و الأقاليم في الدول المتحدة اتحادا مركزيا ، أو الدول ذات النظام الفيدرالي ، و يتناسب نظام اللامركزية السياسية في الدول الكبيرة الحجم ذات القوميات و الديانات و اللغات المتعددة ، و يؤكد الفقهاء أن الولاية في اللامركزية السياسية تسهم في إدارة الدولة وتقاسمها مظاهر السيادة بالرغم من أنها تفقد شخصيتها من الناحية الخارجية لمصلحة الدولة الاتحادية التي تحتفظ بتمثيل جميع الولايات ، أو المقاطعات لدى الدول المستقلة الأخرى .
وعليه فالواقع العملي يقول إنه ليس هناك مركزية مطلقة و لا مركزية مطلقة ولكن هناك مواءمة بين ما تحققه المركزية من الرقابة الفعّالة على سلامة العمل، وما تحققه اللامركزية من سهولة وتدفق وانطلاق في العمل ، فكل منهما له مزايا و له عيوب أيضاً ،  لكن كما ذكر المواءمة بينهما هي إحدى الأساليب حتى يظهر العمل في أفضل صورة، والميل إلى أي منهما يرجع إلى الهيئة التي يمارس فيها النشاط الإداري مع ضرورة وجود سلطة مركزية مهمتها التنسيق العام لنواحي النشاط في المنظمة أو المنشأة” ( )
• إضفاء المرونة على الهياكل التنظيمية والحرص على تطويع الهياكل لتتكيف وتتوافق مع المتغيرات الداخلية والخارجية.
• الاعتماد على تكوين فرق عمل متكاملة بدلا من تكدس الإدارات والأقسام المنفصلة والمتباعدة ، وبالتالي تؤكد على الأهداف المشتركة ، والترابط في الأداء والمساءلة عن النتائج وتأكيد روح الفريق في الإنجاز أو العقاب.
• إتباع تنظيمات وسياسات تحقق للأفراد العاملين فرص المشاركة الإيجابية في التخطيط والإعداد للعمل وتحديد الأهداف وطرق وأساليب وأدوات التنفيذ.
• الالتزام بمبادئ إدارة الجودة الشاملة.
• العمل على توفير نظام فعال وبصورة مستمرة لتقييم العاملين للوقوف على نواحي القصور ومعالجتها.
• يجب أن يتم اختيار العاملين على أسس موضوعية بحيث يتم وضع الرجل المناسب في المكان المناسب دون محاباة أو مجاملات.
• توفير الدورات التدريبية اللازمة للعاملين للوقوف على مستجدات الأمور ومسايرتها.
• الشفافية والوضوح في التعامل مع الجميع دون تمييز أو محاباة.
• ولدعم دور الإدارة في استثمار طاقات الشباب في تحقيق التنمية لابد من إتباع  الخطوات التالية :  
1. الاهتمام بعناصر الإدارة في منظومة العمل على مستوى الدولة في كافة القطاعات وضمان كفاءتها .
2. الأخذ بالمعايير الموضوعية في اختيار القيادات والصفوف التالية لها في كافة قطاعات الدولة الإنتاجية والخدمية ، لأن ذلك يعتبر من المهام العاجلة لصانعي القرار والحكومة في الوقت الراهن لبث الطمأنينة والثقة لدى الشباب في الحفاظ على منجزاته ومستقبله .
وعلى ذلك يجب أن تراعى العناصر التالية لتكون في صدارة المعايير المؤهلة للاختيار وهى كالتالي  :
• الكفاءة .
• طهارة اليد والسيرة الحسنة .
• الخبرة والسيرة الذاتية .
• الشباب .

3.العمل على وضع أطر متطورة في مجال اختيار القيادات تسمح بالتغيير الدائم والمستمر في القيادات العليا في كافة مؤسسات الدولة الاقتصادية والخدمية ، وبما لا يساعد على تكوين بؤر فساد جديدة نتيجة البقاء المتوالي ، وكذلك لمنح الفرص لتولى الصفوف التالية ، وضخ دماء جديدة من الشباب في مرافق الدولة ومؤسساتها .
4 . تبنى تنفيذ المقترحات الآتية بعد تقييمها :
1. إيجاد وصنع القدوة والمثل الأعلى للشباب .
2. وضع رؤى وأفق للعدالة قادرة على احتواء حقوق الإنسان الأساسية ، والتي تملأ السمع والبصر في العالم من حولنا وتوفير الحد الأدنى له على الأقل في العيش بحياة آدمية ، وتضطلع بهذه التوصية( المجالس التشريعية والقومية المتخصصة والحكومة وبمشاركة المجتمع المدني) .
3. توفير فرص العمل لتحقيق طاقة العمل لدى الشباب ، فالدولة الليبية لديها بنية أساسية قوية ، ومقدراتها وثرواتها هائلة ، لكن أسباب المشاكل جميعها كانت تنحصر في الفساد وعدم العدالة في توزيع الدخل القومي ، ويتحقق ذلك من خلال عمل الإدارة على تشجيع التوسع كبداية في المشروعات الصغيرة التي تعمل على سد فجوة الغذاء ومنع الاحتكار وغلاء الأسعار والحد من الاستيراد وتوفير العملة الصعبة ، وتحقيق الاكتفاء الذاتي (لحوم ـ أسماك ـ منتجات ألألبان ـ ملح الطعام ـ الخ ) ، وتكون جهات التنفيذ هي (وزارة الزراعة ، الصندوق الاجتماعي ، وزارة المالية ، الحكم المحلى ، البنوك )  .
• البدء العاجل في بناء مساكن للشباب بحيث يتوفر بها عناصر العيش الكريم ، وتكون جهة التنفيذ (وزارة الإسكان ، المالية ، منظمات المجتمع المدني ) ، مع توفير الأراضي بقيمة تكلفة المرافق فقط وتقسيط ثمنها لبناء مساكن للشباب يتولى بنائها الشركات أو المقاولين، وذلك بالشراكة ومناصفة الشقق بينهما (الأرض مقابل البناء) ، تكون جهة التنفيذ (وزارة الإسكان ـ المالية ـ الحكم المحلى ) .
• استثمار طاقة التفاعل والمساهمة في مسؤولية الوطن من خلال توفير المشاركة الحقيقية والتوعية للشباب في مجال الحوار السياسي ، كشريك فاعل ومتضامن وذلك بإزالة معوقات خوض الانتخابات في كافة القطاعات والاستماع إليهم من خلال عقد الندوات والمؤتمرات ، وتكون جهة التنفيذ ( المجلس الوطني ، وزارة التعليم العالي ،الأحزاب ومنظمات المجتمع المنى) .
• استثمار طاقة الفكر والإبداع لدى الشباب في كافة المجالات (الرياضة ، العلوم ، الفنون ـ الخ ) وذلك من خلال إنشاء مراكز للموهوبين والنوابغ في المدارس والجامعات والمعاهد ومراكز الشباب والمحافظات تتولى الاكتشاف والمتابعة ، وتكون جهة التنفيذ (وزارة التربية والتعليم ، وزارة التعليم العالي والبحث   العلمي ، وزارة الإعلام ) .
• إنشاء مبنى مستقل للتوظيف مجهز بجميع الإمكانيات والوسائل الضرورية، لتطوير أنظمة الامتحانات والتركيز على المهارات والجدارات لبعض من المؤهلات الدراسية خاصة مع تعدد مسميات البرامج الأكاديمية
• تطوير قدرات ومهارات أعضاء لجان المقابلات ودراسة إيجاد آليات لتقييم المتقدمين لشغل الوظائف الحرفية والخدمات المعاونة، ويقوم مفهوم التوظيف المركزي بالإعلان عن الوظائف الشاغرة والإشراف على نظام الاختبارات والمقابلات الشخصية ، بهدف تقييم وترشيح الأعلى كفاءة وفقا لنتائج الاختبارات لشغل الوظائف المعلن عنها ، وهذا سيتيح الفرص المتساوية لجميع المواطنين الراغبين في المنافسة على شغل الوظائف العامة، والعمل على إرساء قواعد المساواة والعدالة والبعد عن المحسوبية في انتقاء الموظفين لشغل الوظائف، وتوحيد وتنظيم إجراءات العمل في مجال التوظيف بين كافة الوحدات الحكومية المطبقة لقانون الخدمة المدنية، وتكوين جهاز إداري ذو مستوى عال من الكفاءة وذلك من خلال الاختيار المناسب لتولي شغل المهام.
• استخدام الأنظمة الآلية في تنظم تلقي الاحتياجات من الشواغر والإعلان عنها، لما لذلك من نتائج إيجابية للمواطنين من خلال السرعة والدقة في الإنجاز وتقليل التكاليف ، حيث أصبحت الاختبارات والمقابلات والترشيح تنجز في نفس اليوم، وتوفر المعلومات الضرورية للمواطنين والمتعلقة بالوظائف بسهولة ويسر من خلال مختلف الوسائل، وتحقيق مبدأ الشفافية والمصداقية في الإجراءات، بالإضافة إلى المساهمة في تفعيل نظام سجل القوى العاملة.
• تقييم الموقف التنظيمي القائم لوحدات الخدمة المدنية ومدى مساهمته في تحقيق أهداف الوحدة والعمل على تشخيص المشاكل التنظيمية التي تواجهها، وإيجاد الحلول لها، وإعداد الأدلة الإرشادية في مجال التنظيم الإداري وكفاءة التنظيم ونشرها على وحدات الجهاز الإداري للدولة.
• أهمية اعتماد رؤية ورسالة وقيم للوحدة، وتوفير بيئة عمل ملائمة مشجعة ومحفزة للعاملين، وأهمية وجود خطة إستراتيجية تنسجم مع واقع العمل واختصاصات كل وحدة وتكون متلازمة مع خطط التنمية يتم تنفيذ مجموعة من أهدافها سنويا، وضرورة وضع كل تقسيم بالوحدة لخطة عمل سنوية تعكس الاختصاصات الموكلة بها ، وأولويات تنفيذها على نحو ينسجم مع الرؤية والرسالة.
• تحديد أهداف فردية ومستويات أداء لكل وظيفة في ضوء ما تقضي به الاختصاصات العامة والتفصيلية للوحدة، ومراجعة أهداف ومستويات الأداء الفردي مرتين في العام بموجب نظام تقييم داخلي تحدده الوحدة، وإخطار الموظف بنتائج التقييم الداخلي ومواطن القوة والضعف لديه، والاعتماد على البيانات الموضوعية المتعلقة بإنجاز الموظف في عملية التقييم والابتعاد عن التقييم التقديري.
• توفير الأمن الاجتماعي للشباب والأسرة من خلال عدة أمور أهمها :
1. مكافحة الإدمان والمخدرات وتوعية الشباب منها .
2. وضع معايير وضوابط للإنتاج الفني والإعلامي في كافة وسائل  الأعلام والقنوات الفضائية والانترنت للحماية والوقاية من مواد العنف والإباحية ، والتضليل ، ووضع معايير وقواعد للاختيار والاعتماد في لجان الاستماع بالإذاعة والتلفزيون وشركات إنتاج المصنفات الفنية وذلك لرفع مستوى الفنون ، وتكون جهة التنفيذ (المجلس الوطني ، وزارة الداخلية ، وزارة الأعلام )
• الاهتمام بطاقة الشباب في التواصل المجتمعي والعمل التطوعي واستثمار الجهود من خلال وضع برامج وأنشطة لتشغيل الشباب في مايلى :(محو الأمية ، ومساعدة الفقراء ، والتوعية ، والنظافة والتشجير ، والمرورـ الخ) ، وتكون جهة التنفيذ (وزارة الشباب ـ وزارة الشئون الاجتماعية ـ الجامعات والمدارس ـ المحافظات ـ منظمات المجتمع المدني )
• تشجيع الاستثمار وتوسيع قاعدته هو الطريق الصحيح لحل مشكلة البطالة والحد منها والمهم هو كيفية الحصول على الاستثمارات اللازمة وتدبير المال اللازم لها .
• ضرورة توفير المناخ الاستثماري المناسب والمستقر وتشجيعه بإتباع سياسة الحوافز كالإعفاء الضريبي .
• مراجعة القوانين والتشريعات العمالية للوصول على قوانين وتشريعات جيدة تحكم العلاقة بين العامل ورب العمل بطريقة متوازنة وليس على حساب أحدهما دون الآخر .
• تشجيع العاملين المحالين إلى المعاش على استثمار أموالهم التي يحصلون عليها عند الإحالة إلى المعاش بإقامة مشروعات صغيرة تعتمد على الخامات المحلية .
• الاهتمام بالتدريب التحويلي في المهن المتشابهة والتي تشتد إليها حاجة سوق العمل والتنسيق بين سياسة الاستخدام وسياسة التعليم والتدريب .
• مراعاة توزيع فائض الخريجين بحيث يتجنب تضخم العمالة وتكدسها في بعض الأجهزة ونقصها في أجهزة أخرى .
• قيام الإعلام من خلال الوسائل الإعلامية المرئية والمسموعة بالدعوة لتغيير بعض سلوكيات الناس واتجاهاتهم نحو قيمة العمل وبخاصة العمل اليدوي وزيادة الإنتاج .
• التعامل مع عناصر ومكونات بيئة العمل تحتاج إلى مجموعة من السياسات والإجراءات قد يكون بعضها مالي ، ولكن المؤكد أن معظمها يحتاج إلى تعزيزات مالية ، فخلق وصناعة القيادات الإدارية يحتاج بدوره إلى سياسات جادة وإجراءات تنفيذ صارمة لضمان نجاحها في إمداد وحدات الجهاز الإداري للدولة والقطاع الحكومي ككل بقيادات واعية بخصائص المرحلة والسمات المميزة للدولة الليبية ومن أهم السياسات المطلوبة في المرحلة القادمة:
1. فيما يتعلق بالأبنية الإدارية ومقوماتها ينبغي التفكير في استحداث هيكل تنظيمي يقوم بالنشاط والاختصاص الخاص بالأبنية الإدارية من حيث تصميماتها وتلاؤمها مع المتطلبات الإدارية والصحية الصحيحة، وأما أن يكون هذا الهيكل الجديد من ضمن مكونات "هيئة الأبنية التعليمية" أو "الجهاز المركزي للتنظيم والإدارة" ، ويمتد اختصاص هذا الهيكل التنظيمي الجديد على كافة الأبنية الإدارية القديمة والحديثة والتي مازالت طور الإنشاء ويتولى في هذا الأمور التالية ( ):
- حصر الأبنية الإدارية
- مراجعة صلاحيتها للأعمال الإدارية (من حيث التصميمات الهندسية وسير إجراءات العمل الإدارية)
- مراجعة نظم الصيانة والتطوير والإشراف عليها
- نشر ثقافة "الأبنية الإدارية" من خلال عقد الندوات والمؤتمرات ونشر التعليمات والكتيبات الخاصة بهذا
- فيما يتعلق بظروف وبيئة العمل الأخرى (الأجور والحوافز والمرتبات وغيرها) يقترح أن يتولى الجهاز المركزي للتنظيم والإدارة إعداد دراسات شاملة لنظم الأجور وعناصر الأجور المتغيرة الأخرى في كل وحدة إدارية لتقديمه بصورة كاملة لمتخذي القرار مع اقتراح الوسائل والسياسات المطلوبة لتحقيق العدالة والتوازن في هذا المجال
- ينبغي إعادة النظر في نظم وأساليب الترقيات الراهنة والالتزام بمبدأ "الجدارة" والكفاءة على حساب مبدأ الأقدمية
- توفير مناخ الاستقرار الوظيفي مع الالتزام بتطبيق صارم وجاد ، لمبدأ الثواب والعقاب
- تفعيل جاد وحقيقي "لصندوق الشكاوى والمقترحات" في كل وحدة إدارية حكومية لضمان مشاركة حقيقية من جانب العاملين ، في حل مشكلات العمل واقتراح وسائل علاجها مع إدخال هذا العنصر في عناصر تقييم كفاءة الوحدة الإدارية وقادتها عبر التعرف عن كثب على وسائل تعامل تلك القيادات مع هذا الصندوق
- وضع تخطيط صارم لتزامن المسارين (الوظيفي والتدريبي) بحيث يكون إلزامياً لكل الوحدات الإدارية والمستويات الوظيفية على أن يتولى الجهاز المركزي للتنظيم والإدارة على رئاسة مجلس الوزراء والمجلس الوطني لاستصدار القرارات أو التشريعات المطلوبة في هذا الشأن.
- إعطاء المزيد من الدراسة والتحليل لموضوع الخدمات العامة والخدمات الشعبية عموماً والموضوعات المرتبطة بخدمة المواطنين بصفة خاصة وضرورة ترسيخ مفهوم خدمة المواطنين خاصة لدى القيادات الإدارية.
- ضرورة وجود التقييم الموضوعي للصفات الواجب توافرها في القائد الإداري دون النظر لأي اعتبارات شخصية وإتباع بعض الأساليب العلمية لمعرفة مدى ما ستحققه من نجاح في القيادة مثل تمثيل الأدوار.
- العمل على حل المشكلات المتنوعة التي تعوق أداء التقسيمات التنظيمية في المحافظات الليبية مثل عدم وجود لوحات إرشادية لبعض التقسيمات التنظيمية وعدم تحديد توقيتات زمنية لتقديم الخدمة للجمهور
- العمل على تحفيز الأداء الاجتماعي والفردي وتحقيق الأداء الفعال للقائمين بالعمل بإدارات الخدمات في جميع المناطق الليبية
- المشاركة في إعداد خطط التنمية الإدارية في الوزارة أو المؤسسة وفي باقي المجالات إن أمكن ، وهذا يتم بالتعاون مع وزارة خاصة أو هيئة مركزية للإصلاح الإداري التي يجب أن تتشكل فورا ودون أي تأخير
- دراسة الاحتياجات المتعددة للوزارة أو المؤسسة حسب وجودها ، أي وحدة الموارد البشرية والعمل على توفيرها وتأمينها أو التعاقد معها من أجل تحقيق عملية التطوير الإداري ودفعها إلى الأمام وتسريع وتيرتها
- تنفيذ إدارة فعالة للموارد البشرية الموجودة في الوزارة أو المؤسسة أو الإدارة العامة أو الفرعية ، مثل تخطيط الموارد والتأهيل والتدريب والتطوير والمشاركة في تعيين الموظفين المؤهلين في المواقع الرئيسية في الوزارة أو المؤسسة
- نشر المعارف الإدارية الحديثة ورفع مستوى الوعي الإداري لدى العاملين جميعا من خلال أساليب متعددة ومتنوعة تناسب كل وحدة إدارية وعلمية ، وبشكل خاص توفير مراجع ودراسات تخصصية ، وعقد ندوات وورشات عمل وملتقيات ومحاضرات متنوعة بأساليب عصرية مثل عرضها باستخدام الحاسوب ، وبرنامج إعداد المحاضرات بالتقنيات الحديثة مثل الفوتوشو والبوربوينت
- العمل على تحسين أساليب الاتصال والتواصل ونظم نقل ومعالجة ونشر المعلومات في الوزارة أو الإدارة ، لذا لا بد من اعتماد مهارات الاتصال الفعال وتدريب جميع العاملين عليها
- المساهمة في تطبيق وتبسيط منهج التخطيط العلمي في اتخاذ القرارات الإدارية من خلال تصميم صيغة للقرار قبل اتخاذه ، بحيث يمر على هذه الإدارة أو الوحدة ويكون لها رأي ودور واحد منصوص عليه في التشريع
- تبسيط وتعميم التشريعات الإدارية فيما يتعلق بالعاملين من مختلف المستويات الإدارية من أجل تطبيق أمثل للتشريع ، واكتشاف الثغرات من خلال التطبيق ليصار إلى تعديلها مع التركيز على فن إعداد وصياغة النصوص التشريعية الإدارية وغيرها
- تبعية إدارة الموارد البشرية أو وحدة الإصلاح الإداري ، ونقترح هنا أن تتبع إدارياً هذه الإدارة إلى الوزير أو إلى المدير العام في المؤسسة أو الشركة أو الإدارة الفرعية أي الجهة التي أحدثتها بينما تتبع فنياً واحترافياً إلى الهيئة المركزية ، أو وزارة الوظيفة العامة
- ضرورة الأحداث الفوري العاجل لوزارة التنمية الإدارية أو لهيئة التنمية الإدارية أو أي إدارة مركزية لهذا الغرض مع التشديد هنا على دور هذه الإدارة ، وأن تسند حصرياً لخريج متخصص بالإدارة العامة أو إدارة الأعمال ، وتكون أهم أعمالها ( ):
1. تطوير وتنمية الموارد البشرية
2. الإصلاح التشريعي والقانوني في أعمال المؤسسات والإدارات
3. تبسيط نظم وإجراءات العمل عبر مراجعتها كل سنتين مرة
4. نشر المعرفة الإدارية ورفع مستوى الاهتمام بها ، من خلال الدراسات والبحوث والمكافآت المجزية

وهنا نضع تفصيلا لعمل هذه الإدارة داخل كل محور من هذه المحاور الرئيسية مع التطرق قليلا إلى كيفية المساهمة في هذا المحور أو ذاك ، وعموما يمكن للمختصين والمعنيين عند وضع الخطط والبرامج تفصيل هذه الأمور بشكل أدق .

• محور تطوير وتنمية الموارد البشرية
- المساهمة في وضع أنظمة اختيار وانتقاء وتدريب وتأهيل وتطوير وتقييم وتدقيق نتائج أعمال القيادات الإدارية في الوزارة أو المؤسسة وذلك بالتعاون مع الوزارة أو الهيئة المركزية المعنية بشؤون التنمية الإدارية أو الوظيفة العامة
- تنمية أطر الموارد البشرية الوسطى والتنفيذية عبر تنظيم مراكز عملها ، وإعادة تدويرها وتوزيعها على مراكز العمل ، وكذلك توصيف وظائفها وكفاءاتها من أجل تحديد الحاجة إلى تدريبها ، ونوعية هذا التدريب ومن ثم تحفيزها وتقييمها ، والنظر الدائم في ظروف عملها
- التعريف بمؤسسات ومعاهد الإدارة في ليبيا وكيفية عملها ، والانتساب إليها والاستفادة منها والتعاون معها وتشجيعها وتسهيل مهماتها
- تطوير نظم وتعليمات وإجراءات العمل ، عبر التركيز على النافذة الواحدة وتطوير الهياكل والبنى التنظيمية ، وتفعيل العلاقات الوظيفية وتوصيف الوظائف والمهام والأعمال بدقة ، وبعبارات علمية محددة ، ولا سيما موضوع الشهادة المؤهلة لشغل موقع أو منصب ، وأن لا نكتب شهادة جامعية لأنه توجد أكثر من مئة شهادة جامعية أي يجب التحديد الدقيق ، لأن القائد الحقيقي والناجح يدقق ، وكذلك لا بد من مراجعة آليات وإجراءات العمل كل سنتين مرة ، وتبسيطها إلى حدود رضى الناس والمواطن والمراجعين عنها ، وفهمهم لها كما لا بد من استخدام الطرق الحديثة في الممارسة والتواصل واستخدام نظم المعلومات وتقنياتها ، حيث ليس من المعقول أن يعود مواطن من طبرق إلى طرابلس اليوم من أجل وثيقة سجل مدني أو غيره
- إعداد نظم عملية لإدارة وقياس الأداء ومشاركة المواطنين ، وممثليهم في تدقيق نتائج العمل ، وخاصة أننا الآن في بداية تنفيذ خطة طموحة للتنمية الاقتصادية والاجتماعية ، وإذا لم نتعلم القياس والمحاسبة على أساس القياس ، فإننا لم نحقق شيء كما كان يحصل سابقا حيث كنا نخطط وتبقى الخطط حبراً على ورق .

• محور التقنية واستخدامها وتطبيقاتها

 لقد خسرنا الكثير سابقا في هذا المجال دون أن نستفيد شيء من كل ما انفق على الحواسيب وشرائها واقتنائها،  ولسنا هنا بصدد تقييم ما تم سابقا لكن نقترح هنا العمل وفق التالي: ( )
- المساهمة في عملية أتمتة جميع الأعمال الإدارية وربطها بنظام القرارات في الوزارة أو المؤسسة ، وكذلك تخصيص خدمات معلومات للمواطنين لتسهيل استفساراتهم وانجاز معاملاتهم بسرعة وسهولة ويسر ، وذلك عبر بناء نظم معلومات إدارية ومراكز توثيق تعتمد التقنيات الحديثة في الحفظ والاسترجاع والطباعة والعودة إلى أية وثيقة ، بحيث تكون كل الأمور شفافة واضحة وتخدم التنمية الإدارية ومشروع إصلاح الدولة
- الإكثار من شبكات المعلومات واستثمارها بشكل جيد ، وتدريب العاملين عليها وخلق الوعي التقني عند جميع العاملين ، والتركيز على مهارات الرخصة الدولية لقيادة الحاسب عند تعيين الموظفين ، أو ترقيتهم أو ترفيعهم دوريا مع خسارة الوظيفة لمن لا يعمل على تطوير ذاته
- نشر المعرفة الإدارية ، بحيث  تحتوي كل المناهج الدراسية على مقررات عن الإدارة
- المساهمة في إعداد بحوث ودراسات تخصصية وتسهيل أعمال الدارسين ، والتعاون مع الجهات البحثية العلمية وغير العلمية ، ولا سيما مراكز الاستطلاع وقياس الرأي ، وكل ذلك من أجل أبحاث لصالح الوزارة أو المؤسسة أو الشركة
- تقديم جوائز مجزية للبحوث العلمية الميدانية المتعلقة بنشاط الوزارة أو المؤسسة في المجال الإداري ، واعتماد دائم على المعطيات ونتائج الدراسة كأساس للقرار الإداري السليم
- إنشاء مكتبة إدارية في كل وزارة أو مؤسسة تجمع جميع الأعمال الإدارية والوثائق والنشاطات وإطلاع العاملين والباحثين عليها وفهرستها وأتمتتها
- المساهمة واقتراح تعديل تشريعات العمل والعاملين لتواكب آفاق وطموحات المرحلة وطموحات العاملين وطموحات كل الليبيين
- تفويض الصلاحيات للوصول التام إلى اللامركزية الإدارية ، وخلق إدارات عامة محلية
- تبسيط وتوحيد آليات التعامل مع المواطنين
- تعميم وتبسيط اللوائح والقوانين والقرارات الإدارية والمالية
- وضع مضمون أنظمة العمل في لوحات الإعلان في الوزارة والمؤسسة والتركيز على أمكنة الإعلان ، والتعميم بشكل حضاري بحيث لا يصل إليها العبث والتخريب
- مساهمة الموظف الميداني المختص عند إعداد مشاريع القوانين أو المراسيم
- اختيار قياديون أكفاء في المؤسسات المختلفة ، بحيث يتميزون بأنهم مثابرون وأصحاب همم عالية وطموحات نبيلة مستمرة، وقد أخذوا على أنفسهم عهدًا دائمًا بتحقيق النجاح والظفر والنمو لكل منظمة يتولونها ، ويؤتمنون عليها وفي كل مسؤولية توكل إليهم ، فهم يقيسون نجاحاتهم وتطويرهم وعلاجهم للمنظمات وللأعمال والعاملين ويلمسونها بالأيام والأسابيع وليس بالشهور والسنين، ويرون في كل يوم أثر جهودهم وأعمالهم ، ويلمسون في كل أسبوع جديد نجاحًا وتطورًا جديدًا؛ لأنهم يستغلون أوقاتهم فيها أحسن استغلال ، فهم يحسنون التوجيه وصنع القرارات تلو القرارات ولا يترددون بها، بالاستغلال السليم لوقتهم، والتوزيع الصحيح للمهام والمسؤوليات والصلاحيات، مع إشراكهم في النجاح باستمرار، حتى يساهم الجميع في تسريع عمليتي النجاح والتقدم الشامل للمنظمة، وفي تذليل جميع العقبات التي تعترض ذلك، كما أنهم يحسنون الاستفادة من كافة الإمكانات والموارد المادية والمعنوية المتوفرة ويستخدمونها أحسن استخدام، ليعظموا المنافع ويقللوا الخسائر والفاقد من الوقت والجهد والمال والموارد المختلفة، وهم يبادرون في العلاج الجذري للمشاكل والعقبات وفي التطوير المستمر، ويمارسون الإدارة القيادية الشاملة ليحققوا النجاح والاستقرار والنمو الشامل ، وعندهم أمل وسعي مستمر ومثابرة مستمرة نحو إمكانية تحقيق الأفضل، والحصول على نتائج أكبر، وإمكانية تحقيق المزيد من النجاحات( )
- ضرورة حفظ الوقت من خلال التفويض والتخطيط السليم فالتفويض المنظم والمنضبط إحدى الوسائل المفيدة والمهمة التي تحفظ وقت المدير القيادي ، وتخفف من أعباء العمل وضغوطه عليه، وتركز جهوده للعمل الاستراتيجي والكبير والأهم في تطوير المنظمة وتنميتها ماليًا ومعنويًا وبشريًا وإنشائيًا، وفي تنمية أصولها الثابتة، وفي علاج وتذليل الصعوبات التي تعترض تحقيق ذلك
- التخطيط الاستراتيجي في صنع القرارات في أي مؤسسة إدارية  ، حيث يعتبر أساسيًا وغاية في الأهمية في الاستفادة القصوى من الأوقات الحاضرة والمستقبلية، وفي تحديد الوجهة وعدم إضاعة الوقت في بنيات الطريق ، وفي الارتجال والعشوائية، التي تستنزف الأوقات والجهود، وقد تؤدي إلى نتائج كثيرًا ما تكون باهظة التكاليف على المنظور الاستراتيجي، فالتخطيط السليم ليس للأشهر والسنوات القادمة فحسب، بل هو لكل أسبوع وربما لكل يوم في بعض الأعمال ، حيث يتم قضاء جزء من الوقت في الصباح الباكر في جدولة أو مراجعة الزيارات والأعمال المراد إنجازها والقيام بها ، كما أنه وسيلة أكيدة المفعول في حفظ الوقت على المستوى الاستراتيجي والسنوي والشهري والأسبوعي واليومي، وأساسي في تركيز وتنظيم الجهود والأعمال وتوجيهها نحو تحقيق النجاح والنمو للمنظمة وللمديرين وللأفراد.
- أهمية الرؤية والأهداف الواضحة في حفظ الوقت ، فالهدف لكي يكون ممكن التحقيق، ينبغي أن يكون محددًا من حيث الحجم والوقت، وأن يكون ذو نتيجة محسوبة قابلة للتحقيق بشكل معقول ، وعدم وجود الأهداف يجعلك ترتبط بمختلف أشكال النشاطات التي لا تساعدك فعلًا في تحقيق أهدافك الحقيقية، ولذلك فهي تسهم في تبديد وقتك وإضاعته ، فوجود رؤية وأهداف واضحة ودقيقة وأنشطة محددة مسألة أساسية وجوهرية في حفظ الأوقات واستغلالها في الأشياء الصحيحة والاتجاهات الصحيحة، وفي تعظيم الاستفادة القصوى من الوقت وحسن استغلاله، وفي تركيز جهود المنظمة وأعمالها وجهود العاملين فيها وأعمالهم وأوقاتهم باتجاه تحقيق تلك الرؤيا والأهداف ، والتميز في تلك الأنشطة والأعمال، وفي تجنب إضاعة الوقت في أي قرارات وأعمال وأنشطة تنحرف عن هذه الرؤيا والأهداف والأنشطة ، وتؤدي إلى استنزاف الأوقات والأعمار والجهود، وقد تؤدي إلى الضياع والتخبط والنهايات غير الجيدة ، كما أن حسن استغلال الوقت واختصار الضائع أو المفقود منه أو الذي لا ضرورة له، يجب أن يكون مغروسًا ومضمنًا في السياسات والإجراءات والنماذج والأنظمة الآلية، وفي توزيع المهام والصلاحيات وفي تصميم الهيكل التنظيمي والأوصاف الوظيفية وغيرها، بحيث يكون هاجس الزمن واحترام الوقت والحرص على اختصاره واستغلاله حاضرًا دائمًا عند إعدادها وتصميمها وعند مراجعتها وتحديثها، ناهيك عما ينتج عن ذلك من زيادة فاعلية وكفاءة الأداء، وتعظيم الإنجاز، وتقليل التكاليف، والمساهمة في الزيادة الكلية للإنتاج، وحفظ الموارد المختلفة بما فيها الأوراق والمراسلات
- تسمية المديرين في المؤسسات المختلفة بما يتسمون به من صفات تزيد من كفاءة وفعالية المؤسسة ، فالمدير القيادي نشيط ولا يؤخر عمل اليوم إلى الغد ، فمن العادات والصفات المهمة للمدير القيادي أنه لا يؤخر النظر أو البت في الأمور والمواضيع والمعاملات والمشاكل إلى وقت آخر، سواء الاعتيادية المتكررة أو الإستراتيجية وسواءً منها المالية أو الإدارية أو الفنية أو البشرية أو غيرها، مادام أنه يراجع أعماله بشكل يومي، وينظر فيما أنجز وما لم ينجز مما هو قائم به بنفسه، أو مما هو موكله لأحد المسؤولين أو الموظفين في المنظمة، وأنه يحاول النظر في جميع الرسائل الواردة له في هذا اليوم إلى الغد، ولا يؤجل القرارات والأعمال والعلاجات الممكن اتخاذها وإنجازها اليوم إلى غد؛ لأنه نشيط وأمين، وهو يزرع هذا النهج ويغرسه في مرؤوسيه ، ومن يعملون معه وفي سكرتاريته ومساعديه ويربيهم عليه، كما أن المدير القيادي لا يسوف النظر في الوارد إليه من المراسلات والمعاملات والأعمال والمشاكل، ولا يستعمل التأخير والتأجيل إلى اليوم التالي؛ لئلا يتراكم عليه الوارد إليه فيكون أكثر من الصادر عنه والمنتهي من عنده، فيقع في مأزق ويجد نفسه مع الوقت ، وقد ارتبكت أموره وتبعثرت أفكاره وكثرت أوراقه وتعطل عمل الآخرين المرتبط بعمله في تلك المراسلات والمعاملات والأعمال والمشاكل وتوجيهه أو تقريره عليها، ولذلك فهو ينجز وينهي كل ماورد إليه اليوم - ويبت فيه - في هذا اليوم قدر المستطاع، ويجعل لكل يوم إنجازه، وما يحتاج إلى مزيد نظر وتفكير فيضعه في جدول أو ملف المعلقات أو ملف الدراسة، أو يعيده - إن كان مكتوبًا - إلى صندوق الوارد لينظر فيه في اليوم التالي .
- لابد أن يكون هناك تنمية شاملة لدي المنظمة تبدأ بتطوير أداء العاملين وتنمية قدراتهم وذلك بهدف تطوير أداء المنظمة في الأبعاد الأخرى التنظيمية والهيكلية والتكنولوجية .
- ضرورة تهيئة المناخ التنظيمي المناسب الذي يشجع على استنهاض الطاقات الكامنة لدي الموظفين ويساعدهم على إبراز قدراتهم وخبراتهم ، وبالتالي فإن عملية التمكين تتطلب تغيرات تنظيمية ، وهيكلية مصاحبة لها تتناسب مع المنظمات الحديثة ذات الهياكل التنظيمية الأفقية لا الهرمية.
- تحفيز العاملين مادياً ومعنوياً وتحقيق الأمان الوظيفي لهم.
- ضرورة اقتناع القيادات الإدارية لعملية التمكين ذاتها وأن يكون لديهم الرغبة الحقيقية في تفويض سلطاتهم ومسؤولياتهم إلى من هم أقل منهم في المستوى التنظيمي.
- لابد من أحداث تغيير ثقافي يتناسب مع مناهج التمكين بما تتضمنه من تحمل للمسؤولية وروح المبادأة والإبداع والابتكار.
- وهناك خطوات هامة يجب إتباعها لا نجاح عملية التمكين وهي :
1. تحديد أسباب الحاجة للتغيير.
2. ضرورة التغيير في سلوك المديرين .
3. تحديد القرارات التي يشارك فيها المرؤوسين.
4. تكوين فرق العمل وتتطلب هذه الخطوة من المنظمة أعاده تصميم العمل حتى يمكن لفرق العمل أن تبرز بشكل طبيعي ما يلي  المشاركة في المعلومات،واختيار الأفراد المناسبين وتوفير التدريب ، ووضع برنامج للمكافآت والتقدير، وعدم استعجال النتائج



 الخطوات الإستراتيجية لمكافحة الفساد الإداري في المؤسسات الليبية( )

• إعادة هيكلة المؤسسات الحكومية بالكامل  )الهندرة ) وتغيير نظام الإدارة بها، ويقوم الجهاز المركزي للتنظيم والإدارة بهذا الدور ٠
• التركيز على الدور الرقابي وعدم إلقاءه على عاتق فرد واحد في المكان أو الهيئة بأسرها ، وإنما بث روح الفريق في جميع العاملين بالمؤسسة أو الهيئة الحكومية
• بث روح الولاء للمنظمة والانتماء للوطن، والحرص على المصلحة العامة للبلد في نفوس الجميع ، وذلك من خلال تحسين مستوى المعيشة للعاملين بزيادة الرواتب بما يتمشى مع ارتفاع الأسعار ٠
• التركيز على الوازع الديني والترهيب من الوقوع في الرشوة والفساد الإداري والترغيب في اكتساب المال من الحلال الخالص
• استحداث أقسام إدارة وتنمية الموارد البشرية في جميع المؤسسات والهيئات الحكومية ، وذلك للعناية بحاله الموظفين المهنية والنفسية والاجتماعية وتتابع مستمر للمتقدم والمتقاعس منهم وتطبيق مبدأ الثواب والعقاب ٠
• تفعيل دور التدريب لكي يؤدى دوره في توجيه الموظف لاكتساب الأخلاقيات الإدارية الحميدة والالتزام بها سلوكيا ومهنيا وتنمية مهاراته الفنية ٠
• وضع أنظمة وقوانين صارمة لمعاقبة المتورطين في قضايا الفساد.
• إنشاء لجنة عليا مستقلة للتحقيق في التجاوزات والشكاوى المتعلقة بقضايا الفساد ٠
• إتباع سياسة المصلحة العامة والكفاءة في تولى المناصب الإدارية وغيرها ، ولا يكتفي أن يكون الاختيار بالأقدمية فقط مع مراعاة تدوير المناصب القيادية بصفة مستمرة ٠
• إشراك المواطنين في تشخيص الظواهر الفاسدة فهم الأكثر معرفة بمواقع حدوث الفساد وتشكل استشارة المواطنين جزءا هاما لمعرفة الخلل في أنظمة الدولة ، وذلك عن طريق صناديق الشكاوى الخاصة بهم ٠
• ضرورة الفصل بين طالب الخدمة ومقدمها وذلك باستخدام الانترنت

 ولكي ننجح في تطبيق الإستراتجية السابقة يتطلب الأمر التركيز على الجوانب التالية :
• الجانب الديني : بتنمية منظومة القيم الدينية لدى الموظف
• الجانب التثقيفي : بزيادة الوعي بمخاطر الفساد من خلال المؤسسات التربوية والمجتمع المدني وكافة أجهزة الإعلام
• الجانب السياسي : إيجاد نظام قائم على الديمقراطية والتعددية والانفتاح
• الجانب الاقتصادي : توفير فرص عمل والحد من ظاهره البطالة والفقر
• الجانب التشريعي : متابعة وتطوير القوانين والتشريعات لمواكبة التطور المستمر في شتى جوانب الحياة ومحاربة الفساد بكل شفافية ٠
• الجانب القضائي : استقلالية الجهاز القضائي والتحلي بالنزاهة ، وأن يمارس دورة بمعزل عن الضغوط والتداخلات
• الجانب الإداري : من خلال الالتزام بأخلاقيات المهنة ، وتصميم البرامج التدريبية التي تحث على ذلك ٠
• الجانب البشرى : باختيار الموظفين على أساس الجدارة ، والشفافية وليس الواسطة والمجاملات ٠
• الجانب الرقابي : تعزيز هذا الجانب يزيد من التزام الموظف بعمله قدر الإمكان وذلك عن طريق تفعيل دور الرقابة الداخلية والخارجية ٠
• جانب المشاركة : وذلك يجعل القرارات مبنية على النقاش والحوار بين الرؤساء والمرؤوسين في مناخ من الحرية وتحمل المسؤولية ٠
• جانب الانتماء والولاء : يجب أن تكون رواتب الموظفين مجزية وكافية لحياة كريمة ، وذلك لبث روح الولاء للمنظمة والانتماء للوطن ٠
• استعداد رؤساء التنظيم إشراك مرؤوسيهم في سلطة اتخاذ القرار، والمشاركة في تحميل المسؤولية وتشجيع الاختلاف في التفكير ، ويترتب على ذلك تغيير الفلسفة الإدارية والذي يتحقق عن طريق الثقة في قدرة المرؤوسين على التصرف وحدهم واتخاذ القرارات السليمة كل في موقعه  ، والقيام بتعيين الشخص المناسب في المكان المناسب لضمان أمانته ونزاهته وكفاءته ،  فبذلك لا يحتاج المدير إلى مراجعة جميع القرارات وتعديلها والتي تؤدى إلى تزايد البيروقراطية ، و يتم اختصار الوقت المطلوب في اتخاذ القرارات وتنفيذ الحلول وتحصل المجموعة التنفيذية على أفاق واسعة من الخبرة والتدريب وترقيتهم داخل التنظيم ، مما يرفع من روحهم المعنوية ويزيد من التزامهم ، وتقليل نسبة تحريف المعلومات نظرا لقلة عدد المستويات التي تقوم بمراجعة هذه المعلومات ويقل التهرب من المسؤولية وإلقاءها على عاتقه مستويات إدارية أعلى ٠
• اختصار الخطوات والإجراءات وبساطة ووضوح التعليمات ، والتوسع في استخدام الحاسب الآلي وشبكة الانترنت ، وتخفيض حدة انتقاد الموظف الحكومي من قبل وسائل الإعلام ، وتوعية الجمهور للتعامل مع الموظفين على نحو أفضل وخصوصا مقدمي الخدمات ، وتحسين المقرات الإدارية والظروف الخاصة بالعمل  وتوعية الموظفين بالدور الذي يجب القيام به ، ومدى مساهمة هذا الدور في تطور المجتمع  ، وتدريب الرؤساء على الأنماط الإدارية التي تقضى على البيروقراطية و تقليل حجم التنظيم البيروقراطي في كل منشأة.
• وضع رؤیة مقترحة للإصلاح تبین مشكلة التضخم الوظيفي كأحد المعوقات التي تعترض سبل التطویر للجهاز الإداري ، وذلك إذا ما حاولنا تطویر الأداء في الخدمات المقدمة ، وتحسین أوضاع العاملین وإدخال آليات التكنولوجیا الحدیثة ونظم المعلومات إلى منظوم العمل الإداري
• تهيئة العاملين لقبول سياسة التدوير الوظيفي -المقصود بالتدوير الوظيفي هو تغيير العمل للأفراد بصفه دورية داخل المنظمة كل فتره زمنيه محدده وهو إحدى أدوات التطوير الوظيفي والتغيير التنظيمي التي تستخدمها المنظمة لإتاحة الفرصة لأكبر عدد من العاملين لممارسه أكثر من عمل منظم في المجالات الفنية/ الإدارية/الإشراف/ الإدارة/ القيادة ، بالحوار المستمر بين القيادات الإدارية والعاملين وهذا الحوار يسمح بتخطي أهم عائق يعترض تطبيق التدوير الوظيفي، وتجنب كل إجراء يؤدى لاعتبار التدوير الوظيفي أحد أساليب العقاب ، لما لذلك من تأثير سلبي بالغ الخطورة ، وضرورة أن يكون التدوير الوظيفي ، وفقا لضوابط تضعها السلطة المختصة ، واستطلاع رأى العاملين بالجهة حتى يمكن التعرف على اتجاهاتهم وتحديد الأسلوب الأمثل لتهيئه العاملين لقبول سياسة التدوير الوظيفي
• كما أنه على الحكومة الليبية أن تسعى إلى تحقيق إدارة حديثة تتمثل "بإستراتيجية تنمية الإدارة العامة في ليبيا وتطويرها وإستراتيجية الحكومة الالكترونية"، وببرامج  تنموية سنوية، لدفع عملية تحسين الخدمات إلى الأمام ،  لكن هذا السعي  من الحكومة ومعها المنظمات والهيئات الدولية والإقليمية الداعمة، الآن سيواجه صعوبات جمّة أثناء التنفيذ،  بسبب الوضع السياسي الغير مستقر الذي يحد من إيجاد إدارة عامة حديثة تلبي متطلبات المواطن، لذلك، وأمام هذه الظروف يمكن اقتراح مجموعة من العناصر التي قد تساعد على إيجاد بعض النجاحات وهي( ) :
1. وضع رسالة ورؤية للإدارة العامة تعبّر عن هويتها وتوجهاتها المستقبلية، تكون خدمة المواطن في الأولوية، هذا ما يساعد على خلق  التزام في مختلف الإدارات بوضع الأهداف والإستراتيجية التي تساعد على تحقيق التوجهات الإدارية العامة.
2. صياغة أهداف محددة، وقابلة للقياس، وواقعية، ويتم العمل على تحقيقها ضمن مدة زمنية محددة، مع أهمية وضع آليات للتنفيذ، بمشاركة المستويات الإدارية كافة، لأن ذلك يحًد من مبررات صعوبة التنفيذ.
3. تحليل البيئة العامة (الداخلية والخارجية) للإدارات العامة ككل، وبيئة كل إدارة على حدة، لتحديد نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات، والتي ستساعد على وضع إستراتيجية أو استراتيجيات وسياسات عملية تلائم كل إدارة وتخدم تحقيق الأهداف الموضوعة.
4. وضع خطة مركزية واقعية وواضحة، مبنية على تحديد الأولويات والعقبات المرتقبة، وترتكز على التغيير التدريجي، وتعتمد المراحل وتحديد الأدوات، على أن يكون لكل إدارة خطتها التي تنبثق وتتماشى والخطة العامة المركزية، وإن من ميزات هذه الخطة أنها تفاعلية، أي أنه يمكن تعديلها لتتكيف والتغيرات في المحيطين الداخلي والخارجي.
5. دعم والتزام سياسي واضح ومستمر من المسؤولين في المستويات الإدارية كافة بعمليات الإصلاح والتنمية الإدارية، شرط ألا يؤثر تبديل الأشخاص والمواقع على الاستمرار بالإصلاح الإداري ، وهذا يبدأ برفع يد السياسيين عن الإدارة، وتحريرها من الو لاءات السياسية والقبلية،والعائلية والمناطقية ، والإقليمية ، والحزبية ، والعشائرية ، والعرقية ، والطبقية .
• تخصيص الموارد المالية الكافية لعملية تطبيق الإصلاحات والتنمية الإدارية، وهذا يتطلب تأمين مصادر التمويل، ووضع الأولويات أمام محدودية الموارد المالية
• وجود وحدات مركزية وإعطاؤها صلاحيات واسعة ، لكي تتابع تحديد وتنفيذ وتوجيه وتفسير الإصلاحات المقترحة
• اعتبار الإصلاح حركة مستمرة لا نهاية لها،  إذ أن التغيير سوف يستمر ويترافق مع التغيير الذي يحصل في المحيط العام.
• تعزيز الموارد البشرية من خلال استقطاب العناصر الشابة والكفوءة وتعيينها، بخاصةٍ أن هناك نقصًا كبيرًا في ملاكات الإدارات العامة، كذلك الأمر، وضع نظام للتعويضات يتناسب والتعويضات في القطاع الخاص ودول متشابهة ويكون مبنيًا على العدل والإنصاف، ويلبي متطلبات الحياة الكريمة للموظف.
• التشديد على أهمية تقييم الأداء والتدريب في تنمية قدرات الموظف وتطويرها، ليتماشى والتطورات العلمية والتقنية الحديثة وإدراك دوره الفاعل والإيجابي في تقديم الخدمة  للجمهور.  
• بناء ثقافة عامة، ترتكز على روح الفريق وخدمة المواطن، تدعم إستراتيجية تطوير الخدمات العامة، ويؤدي ذلك إلى التزام أفراد الإدارة العامة كافة بعملية التنمية والمشاركة الفعلية بذلك، لأن التنمية هي عملية تغيير جوهري في ذهنية الفرد، وهي ذات فائدة كبرى على المجتمع ككل.
• تصميم نظام مكافآت وتحفيز الموظفين ذوي الأداء العالي، لأن ذلك يعطي دفعًا للإصلاح الإداري ويخفف من مقاومته ويعطي دفعًا لتطوير الخدمات الحكومية.
• بناء القيادات الإدارية في الإدارات كلها لما لها من دور في دفع الموظفين وتحفيزهم للوصول إلى الرؤية والأهداف الموضوعة.
• إيجاد أدوات ووسائل تظهر رأي المواطن في مستوى تقديم الخدمات، مع أهمية  تبني مؤشرات أداء رئيسية ، لتوقعات المستفيدين ومستوى أداء تقديم الخدمات، وهذا ما يساعد على تعزيز نظام التقويم المستمر، وفقا للأهداف المحددة والتزود بتغذية راجعة أي مقارنة النتائج بالأهداف الإستراتيجية المخطط لها ،  أما أسس هذا النظام فترتكز على: رضا الجمهور على الخدمات، وكلفة هذه الخدمات،  والتغيير في سلوك الموظف بتقديم هذه الخدمات.
• إعطاء أهمية للرأي العام في عملية الإصلاح الإداري، وذلك بمشاركة هيئات المجتمع المدني، عبر استشارات قد تتم مع أفراد فاعلة أو جمعيات متخصصة، أو عبر برامج توعية أو مراقبة.
• تطبيق مفاهيم الحكومة الالكترونية، تقنيا وإداريا، لأن ذلك يؤمن للمستفيدين خدمات تساهم في توفير الجهد والوقت والمال.
ج
• توفير المعلومات والمسؤولية والصلاحية للمرؤوسين ، والثقة بهم في اتخاذ القرار والتصرف باستقلالية في مجالات العمل التي يعملون بها  ، وخلق الرؤية وتوصيل هذه الرؤية وأهدافه الإستراتيجية للعاملين فيشعرون بانتمائهم لها ، والكاريزما وخلق الحماس في نفوس المرؤوسين والإيمان بأهداف المنظمة والولاء والفخر بها وخلق الثقة بالمرؤوسين ، ومساعدة المرؤوسين والأخذ بأيديهم نحو التنمية والتميز وإزالة الحواجز التي قد  تعيق الأداء المتميز  واستثارة قدرات العاملين الخلاقة وقدراتهم الذهنية العالية في حل مشاكل العمل أو في التفكر الخلاق  ، وأن يكون المدير قدوة للعاملين في الأمانة والإخلاص والثقة والتفاني والصدق ، ويبنى معهم علاقات وثيقة وعميقة تسمو على المصالح الشخصية  ، وأن يتعامل المدير مع المرؤوس على  وأنه شريك فالشريك هو الذي يتمم ويكمل عمل شريكه ، ولا تنجز دون مساهمته

• مراعاة أن درجة مشاركة المرؤوسين في عملية صنع القرار تتوقف على قدرتهم ومهارتهم ، ومدى اهتمامهم بالمشكلة محل القرار ومدى فاعلية أعضاء المجموعة في العمل
• مراعاة أنه من الصعوبة تحديد نمط قيادي مثالي في اتخاذ القرار ، فكل من الأنماط القيادية يعتبر مثاليا طبقا لظروف التطبيق الفعلية ، وأن النمط المثالي هو النمط الديمقراطي الذي يحقق أكبر قدر من المزايا وأقل قدر من العيوب فهو النمط القادر على تحقيق هدف القرار في ضوء أهداف المنظمة ،  وفى ضوء الإمكانيات المادية البشرية المتاحة
• مراعاة إتاحة الفرصة للقيادات الإدارية للتعرف على أحدث الأساليب العلمية والتطور التكنولوجي ، وذلك من خلال حضور المؤتمرات والندوات العلمية التي تعقد في الدول المتقدمة والاستفادة من الخبرات العالمية المشاركة في المؤتمرات
• مراعاة الأخذ بأسلوب المشاركة في عملية صنع القرارات
• استبعاد الأخطاء التنظیمیة التي تظهر في التطبیق ، والفهم الجید للهیكل التنظيمي فضلاً عن تطبیق المبادئ التنظیمیة المتعارف عليها
• أن تخول بعض السلطات والصلاحيات للقادة الذين تم اختيارهم في تكوين فريق العمل ، وتفويضه السلطة لإثابة المتميز ومعاقبة المنحرف ، وتخويل هؤلاء القادة في إعداد برامج تدريبية متخصصة في مجال العمل للمرؤوسين من خلال الاستعانة بذوي الخبرات في هذا المجال ، وكذلك برامج تدريب تحويلية للاستفادة من جميع العاملين ووضعهم في أماكنهم المناسبة لرفع وتطوير مستوى أدائهم ، وتمكين هؤلاء القادة من الاشتراك ، فتوضع اللوائح والتشريعات قبل صدورها للاستفادة من خبراتهم ، وذلك لتحقيق مصلحة المنشأة والعاملين وذلك لرفع مستوى الأداء .
• تشكيل لجنة حيادية يتم اختيار أعضائها من أحد القضاة والمتخصصين أكاديميا وذوى الخبرات في مجال التخصص ، وذلك لتلقى التظلمات في حالة عدم الاختيار بشفافية ، أو عدم الالتزام بالمعايير الموضوعة ، والبت فيها بسرعة دون اللجوء إلى القضاء ، و تشكل لجنة من داخل كل جهة مع انتداب أحد المتخصصين في ذات المجال ، وذلك لمتابعة أعمال القادة الذين تم اختيارهم وتطبيق مبدأ الثواب والعقاب ، وذلك إما باستمرارهم في مواقعهم في حالة كفاءتهم وأدائهم المتميز وإثابتهم ماديا ومعنويا أو بتحويلهم إلى وظائف غير قيادية ، ومعاقبتهم في حالة ثبات الأخطاء عليهم
• أن يتمتع مدير المؤسسة بمجموعة من السمات مثل اللياقة البدنية والسلامة الصحية والمظهر الحسن والتحلي بالصدق والأمانة ، والقدرة على الإقناع والرزانة والثقة بالنفس واحترام الآخرين ، والمرونة وسعة الأفق والقدرة على ضبط النفس ، وتحمل المسؤولية وتقبل النقد وحسن التصرف وقوة الإرادة والاتجاه الايجابي نحو الآخرين  من رؤساء و مرؤوسين  ، والقدرة على التحليل والابتكار والتطوير والديمقراطية والعدالة مع المرؤوسين مع الحزم في اتخاذ القرارات ، وخلق جو يسوده التعاون والعلاقات الإنسانية والاجتماعية الطيبة مع فريق العمل  ،والمواظبة والانتظام في العمل حتى يكون قدوة حسن للمرؤوسين( ).
• إصلاح منظومة الأجور من خلال وضع سياسة الحد لأدنى للأجور ، وعرض بعض المقترحات لإصلاح منظومة الأجور لتحقيق العدالة الاجتماعية للعاملين بالجهاز الإداري للدولة ، ورفع كفاءة الإنتاج لديهم وذلك بالتعرف على خصائص النظام السليم للأجور ، والوقوف على أوضاع العمالة في الجهاز الحكومي واتجاهات الأجور في بعض بلدان العالم للوصول لرؤية مستقبلية على المدى القريب لتصحيح أوضاع الأجور الحالية ، فمن الضرورة إعادة النظر في نظم الحوافز والبدلات للعاملين المدينين بالدولة ووضعها في صورة مرنة يمكنها مواكبة التغييرات في الراتب الأساسي والمتغير بما يعكس الوضع الحقيقي للأجور ، وزيادة شرائح العلاوات الدورية الحالية والعمل على مضاعفته لرفع الأجر لمواكبة الزيادة في الأسعار ،وإعادة النظر في البنية المعلوماتية المتعلقة بالأجر ، والتي تؤثر في وضع السياسات الرشيدة والفاعلة ،حيث أن هناك نقصا واضحا في المعلومات والبيانات المتعلقة بالأجور وأسواق العمل ،والتي يمكن من خلالها الخروج بمؤشرات سريعة خاصة أثناء الأزمات المالية والاقتصادية أو ما يسمى بالصدمات المفاجئة التي تنتج من المتغيرات في السياسات الاقتصادية محليا ودوليا بما يؤثر على الجوانب الاجتماعية لأي مجتمع ، وبناءا على هذه البنية المعلوماتية الصحيحة يمكننا وضع إستراتيجية مستقبلية لسياسة الأجور في المجتمع الليبي على المدى القريب والبعيد ، ومعالجة المشاكل المزمنة والتي تراكمت على الجهاز الإداري على مدى فترة زمنية طويلة، بما انعكس سلبا على حجم الجهاز الإداري للدولة ، وأيضا على سياسات التشغيل الحكومي وبالتالي على الأوضاع الوظيفية والمالية للعاملين بالدولة ومثال على ذلك يمكن تبنى أسلوب التمويل الذاتي عند إنشاء الوظائف الجديدة ، أو إلغاء الوظائف الزائدة عن حاجة العمل واستخدام تكاليفها في تمويل هذه الوظائف ، وأيضا يمكن إعادة تنظيم استخدام الخبراء والاستشاريين بالجهاز الإداري للدولة ، واستخدام تمويل هذه الوظائف لسد العجز في سياسة رفع الأجور ، ومعالجة التفاوت في الأجور بالتوجه إلى تسعير الوظيفة الحكومية بدلا من تسعير الشهادة ،  فمثلا قد يكون هناك خريجين من كلية الهندسة ولهما نفس الظروف ولكن يتقاضي كل منهما أجرا مختلفا عن الآخر ، لأن أحدهما يعمل في مكان أكثر حساسية أو لديه مهارات أكثر من الأخر كما أنة ليس من المنطق أن لا يتقاضي موظف بالشؤون الإدارية بقطاع البترول نفس الراتب الذي يتقاضاه لو كان يعمل بأحدي البلديات أو المديريات مثلا
• أن تتبع كل المؤسسات أسلوب الإدارة الإستراتيجية في صنع خططها وأهدافها المستقبلية ، نظرا لأن هذه الإدارة الإستراتيجية تمثل الوسيلة لتحقيق الأداء المتميز ولها  خطوتين يمكن إيجازهما فيما يلي( ):
1. تشخيص وتحليل وتقييم الأوضاع المحيطة بالمنظمة: وذلك من خلال جمع وتحليل البيانات من المصادر المختلفة لتحديد مواضع القوة ونواحي القصور التي تعاني منها المنظمة في الموارد المادية والبشرية ، وكذلك تحليل الظروف السياسية والاقتصادية والثقافية والاجتماعية المحيطة بها ، لتحديد الفرص التي يمكن الإفادة منها أو التحديات التي يجب الاستعداد لمواجهتها.
2. صياغة الإستراتيجية: وذلك بوضع خطة عامة طويلة الأجل للتعامل مع ما تم التوصل إليه بالمرحلة الأولى ، مع ضرورة تحديد الرؤية المستقبلية للمنظمة ورسالتها وأهدافها وإستراتيجيتها وسياستها.

• تحقيق الشفافية في اتخاذ القرارات الإدارية حيث تعني الشفافية بأنها حق كل فرد في التعرف على المعلومات المتعلقة بآليات اتخاذ القرار وهذا مطلب ضروري للكشف عن السلبيات والفساد في بعض الأجهزة الحكومية ويتحقق تحسين مستوي الشفافية في الأداء من خلال ما يلي :
1. تقوية النظام القانوني : وذلك بتفعيل القوانين الخاصة بمحاربة الفساد الإداري وإصدار تشريعات جديدة لمنعه فضلا عن تضخيم العقوبات الرادعة لهذا الفساد.
2. تكوين لجان ومجموعات لتحقيق النزاهة في المنظمات بما يمكن من الالتزام بالقيم الأخلاقية في أداء العمل.
3. دعم القيم الدينية والالتزام بالأخلاق في جميع نواحي السلوك ، الأمر الذي يوفر الرقابة الذاتية من الفرد على كافة أعماله ، ويؤدي إلى انحسار الفساد بمختلف صوره.
4. تهيئة بيئة عمل صالحة ترتكز على إرضاء العاملين والمتابعة الموضوعية وبث وتشجيع روح الفريق الأمر الذي يجعل الفرد أكثر حرصا على الالتزام بالأداء المتميز والابتعاد عن الممارسات الفاسدة ، كما أن المتابعة المستمرة للأداء في المراحل المختلفة تساعد على اكتشاف أوجه القصور ومعالجتها أولا بأول قبل أن تتفاقم .
• تحقيق الشفافية في اتخاذ القرارات الإدارية ، حيث يقصد بها بذلك مساءلة طرف للطرف الآخر حين إبرام عقد أو اتفاق بشأن نتائج تم الاتفاق عليها من حيث النوع والتوقيت ومعايير الجودة ،وبناء على هذا فإن الفرد الذي يسند إليه القيام بعمل معين أو وظيفة معينة يكون مسؤولا عن أداء مهام تلك الوظيفة طبقاً للشروط والمواصفات التي تم تحديدها.
• تقوية أدوات وعناصر الاتصال في المؤسسة الإدارية حيث أن الاتصالات الإدارية هي العملية التي تكفل تحقيق التماسك بين أجزاء المنظمة ، والارتقاء بالأداء وصولا إلى التميز كما أن هيكل المنظمة ونموها واتساع أنشطتها يعتمد على نظام الاتصالات الذي يعد عصب العملية الإدارية ، وبالتالي فلابد له من مبادئ وقوانين تحكمه ليسير في الاتجاه الصحيح وبما يحقق الكفاءة والفاعلية.
• العمل على تحديث وتطوير البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات بشكل دائم ومستمر بما يتناسب مع طبيعة العمل ، وربط الأقسام الإدارية باستخدام الحاسب الآلي حتى يتم تحقيق السرعة في توفير المعلومات والتكامل في أداء الخدمات .
• اختيار الكوادر البشرية المؤهلة والمدربة والقادرة على استخدام تكنولوجيا المعلومات أي مراعاة العنصر البشري عند الاختيار والتعيين من حيث التخصص والمؤهلات ، لأن كفاءة المنظمات تعتمد بشكل كبير على  الاستثمار في العنصر البشري.
• إعداد البرامج التدريبية ، وعقد ورش العمل والندوات لمختلف المستويات الإدارية حول الطرق الفعالة للتعامل مع تكنولوجيا المعلومات والعمل على توفير هذه الأداة لكل الوحدات والأقسام وذلك لزيادة السرعة والدقة في إنجاز المهام والواجبات .
• ضرورة تمكين العاملين وإشراكهم في تحديد احتياجاتهم التدريبية وفي وضع البرامج التي تلبى هذه الاحتياجات ، بحيث تكون عملية التعلم والتدريب عملية مستمرة ومتواصلة وصولاً لأداء متميز لأعمالهم ومهامهم.
• تشجيع نقل التكنولوجيا والاستفادة منها في إنتاج المعرفة ونشرها وعدم اقتصار دورنا على استهلاكها وإساءة استخدامها.
• ضرورة وجود قناعة لدى الإدارة العليا بالمنظمة ، بأهمية عملية الاتصال ودورها في تحقيق أهداف المنظمة ، وتوفير وسائل الاتصال وأدواته بكل الإدارات والأقسام لسهولة نقل المعلومات وتيسير العمل ، وللتغلب على المعوقات سعياً لوجود نظام اتصال فعال يسهم في رفع مستوى الأداء.
• نشر الوعي التقني بين العاملين في المنظمة ، من خلال سرعة إنجاز الأعمال وتسهيل عملية الاتصال ، بهدف تغيير الثقافة التنظيمية الحالية إلى ثقافة تنظيمية تجعل من تقنية الاتصال عنصراً فعالاً في إنجاز الأعمال واتخاذ القرارات وصولاً إلى الأداء الإداري المتميز.
• العمل على إنشاء شبكة إنترنت داخلية وتوفير قاعدة مركزية للبيانات تساعد متخذي القرارات على أداء الأعمال بالسرعة والجودة المطلوبة ، وأيضا العاملين بما يحقق الأداء المتميز وتفعيل مفهوم الحكومة الإلكترونية لتقليل الاعتماد على الاتصال الورقي وتحسين الكفاءة وتعزيز الشفافية.
• إتاحة الفرصة لكل فرد لاكتساب المهارات والمعارف اللازمة للاندماج في مجتمع المعلومات ، والاستفادة الكاملة منه لأن بناء القدرات البشرية هو الوسيلة والهدف في عملية تطوير تكنولوجيا المعلومات ، والاتصالات فهم مصدر كل قيمة بينما التكنولوجيا تعتبر مجرد أداة.
• مراعاة أن التميز في الأداء يتطلب عناصر أساسية أهمها( ) :
1. الإدارة الإستراتيجية .
2. الشفافية .
3. المساءلة .
4. تقييم الأداء.

     إن الإدارة الناجحة في المؤسسة الحديثة هي التي تسعى باستمرار إلى النمو والنجاح بتركيز اهتمامها على تخطيط وتنمية الموارد المادية ،و البشرية فيها، وأن تنظر إلى المستقبل وترى احتمالاته باعتبار أن المؤسسات أصبحت تعمل اليوم في اقتصاد ديناميكي، حيث التغيير فيه هو القاعدة وليس الاستثناء ، ومن باب تعاظم أهمية الموارد بنوعيها مقابل تعاظم الدور الأساسي الذي أصبح يلعبه المورد البشري في التمكين من مواجهة تحديات البيئة ، والوصول بها إلى تحسين مشاريعها التنافسية ، لذلك كان من المفترض على المنظمات تبني القاعدة الأساسية التي مفادها أن البشر هم الثروة الحقيقية لأي مجتمع، أي قدراته تكمن في طاقاته البشرية المؤهلة والمدربة والقادرة على التكيف والتعامل مع التغيير بكفاءة وفعالية ,واستثمار الموارد المادية والطبيعية الموجودة في الدولة من خلال الكوادر البشرية المؤهلة ، وما تجربة فريق النمور الجدد التي يقودها أحد أولئك النمور ألا وهي ماليزيا"، إلا شاهدًا على مدى التزاماتها تجاه تجميع رأس المال البشري وتحويله إلى طاقة وميزة تنافسية عالية تم توجيهها إلى استثمارات فعالة مبعثها هو إيمانها بأن سر نهضتها ونموها يكمن في عقول أبنائها وسواعدهم، وعليه يمكن إبداء التوصيات التالية كبرامج دعم للتنمية البشرية في المجتمعات المواكبة للركب فيما يلي:
- تبني الحكومة لسياسات تحمل في طياتها أساليب دعم وتنمية الموارد البشرية.
- تنظيم الدور الاجتماعي لرجال الأعمال وتعميق مفهوم التوازن بين المصلحة العامة والخاصة في إطار التنمية البشرية.
- توظيف التعليم الجامعي لخدمة الاقتصاد وربطه بأنشطة البحث العلمي.
- الاهتمام بمسايرة التطورات التكنولوجية والتقنية والمعلوماتية.
- زيادة توفير فرض التعليم ، وذلك من خلال توفير التعليم مجانا
- الاهتمام بدعم الدورات التدريبية للكوادر
- توفير الخدمات الأساسية مثل الصحة والتغذية والتعليم والسكن وذلك لتنمية مستوى حياة الأفراد.
- الاستفادة من التجارب الرائدة في مجال تنمية الموارد البشرية







الخاتمة

    رأينا في هذا البحث أن هناك الأمور عديدة تساهم في الصراع الذي يؤدي بدوره إلى إضعاف وعدم فعالية الجهاز الإداري في ليبيا ، وهذا ما قاد إلى عدم الابتكار وعدم التغيير ومقاومته والتمسك بالأساليب التقليدية وعدم استخدام الوسائل العلمية والأساليب الحديثة في الإدارة ، حيث كانت هذه المشاكل والصعوبات والمعوقات سداً منيعاً في ليبيا كما رأينا أنه لحل هذه المعوقات وتلافيها يكون من خلال الحل الكامل والشامل والمستمر والمتنامي ، وأن يرتبط بوعي المجتمع الليبي وبالخبرات المتوفرة ولا سيما خريجي الجامعات والمعاهد الإدارية ، الذين اكتسبوا المفاهيم الإدارية الحديثة والعلوم المعلوماتية ، واللغات الأجنبية لكي يكونوا نواة وبذور ومقومات التغيير على مستوى الإدارة العليا والوسطى حتى لا تكون الإدارة نقطة ضعف ، وبالتالي تكون عامل نجاح وتستطيع تحقيق برنامج تطوير وتحديث وتنمية الدولة الليبية.
كما يجب على الإدارة الحديثة في ليبيا أن تستقي وتستفيد من الإدارات الناجحة مثل التجربة اليابانية والماليزية اللتين نجحتا في تطوير مجتمعهما من خلال إقامة نظام إداري فعال ساهم في صنع واتخاذ القرارات الصائبة والمفيدة للمجتمع والفرد على حد سواء، فالتجربتين تتميزان بالحث على تنمية الموارد البشرية في الإدارات المختلفة من خلال التدريب والتأهيل والتطوير ، لكن تتميز التجربة اليابانية  بالخصوص بالتركيز على تحديد المشكلة بدلا من التركيز على حلها ، لأن سلامة التشخيص وصحته يؤدى إلى الحل السليم والأخذ بأسلوب مشاركة المرؤوسين الذي يساعد على تحسين صورة القرارات الصادرة وتحفيز المرؤوسين على تنفيذ القرارات فضلاً عن تقليل مقاومتهم لتلك القرارات ، كما يجب على الجهاز الإداري في ليبيا أن يتبع في قراراته أسلوب التخطيط الإستراتيجي ، بما يهيئ لها النجاح ومواجهة التطور المستمر في البيئة المحيطة والفرص والتهديدات المحتملة ، وفق الموارد والإمكانيات المتاحة ، ولابد لمواكبة هذا التطور من إعداد المهارة النوعية والمعرفية للعنصر البشري ، ويكون ذلك من خلال التدريب المستمر
المراجع
• الكتب والأبحاث العلمية

1. روبرت . أ . بتس  و . ديفيد . لي ، الإدارة الإستراتيجية : بناء الميزة التنافسية ، ترجمة عبد الحكيم الخزامي ، القاهرة ، دار الفجر ، 2008
2. محمد قاسم القريوتي،  وعوض خلف العنزي ، "جهود التطوير الإداري في الكويت: دراسة تقييميه ميدانية"، الإدارة العامة، 44(عدد 3)، (2004)
3. عبد المعطي محمد عساف (1980)، "آراء في التطوير الإداري"،  المجلة العربية للإدارة، المنظمة العربية للعلوم الإدارية، عمان. (العدد 3)،  (1985).
4. محمد أمين عودة ، مشكلات ومعوقات الاتصال الإدارية ، منشورات جامعة الكويت ، الكويت ، 2012
5. سعيد يس عامر ، الاتصالات الإدارية والمدخل السلوكي لها ،القاهرة ، دار الكتب الحديثة ، 2000
6. منير محمود بدوي ، مفهوم الصراع : دراسة في الأصول النظرية للأسباب والأنواع ، مجلة "دراسات مستقبلية" ، العدد الثالث ( يوليو 1997)
7. إسماعيل محمد السيد ، الإدارة الإستراتيجية ، الإسكندرية ، الدار الجامعة ، 2000
8. محمد علي الكيلاني ، دور التخطيط في كفاءة إدارة المشروعات الصغرى : رسالة ماجستير غير منشورة ، أكاديمية الدراسات العليا ، طرابلس ، 2009
9. أحمد ماهر ، الإدارة الإستراتيجية ، ط4 ، الدار الجامعة ، الإسكندرية ، 1999
10. خالد محمد بن حمدان وآخرون ، الإستراتيجية والتخطيط الإستراتيجي : منهج معاصر ، القاهرة ، 2007
11. طاهر محسن منصور العالي ووائل محمد صبحي إدريس ، الإدارة الإستراتيجية : منظور منهجي متكامل ، دار وائل ، القاهرة ، 2007
12. محمد رشاد الحملاوي ، التخطيط الإستراتيجي ، مكتبة عين شمس ، القاهرة ، 1991
13. نجاة إمحمد محمد أبو شناق ، التخطيط الإستراتيجي للتدريب وأثره على أداء العاملين ، رسالة ماجستير غير منشورة ، أكاديمية الدراسات العليا ، طرابلس ، 2011
14. محمد فريد الصحن وآخرون ، مبادئ الإدارة ، الدار الجامعة ، الإسكندرية ، 2000
15. أحمد القطامين ، الإدارة الإستراتيجية : حالات ونماذج تطبيقية ، دار مجدلاوي ، عمان ، 2000
16. علي السلمي ، السياسات الإدارية في عصر المعلومات ، دار غريب ، القاهرة ، 1995




• الكتب والمجلات الأجنبية

1. Crow .W.J.Strategic Leadership , N. Y .Simon , & . Schuster PRESS , 1993
2. Wright .P.Kroll .M.& .Strategic Mangment concepts , fourth , Edition , prentice hall , 1998
3. Hammergren, Linn A. (1983), “Development & the Politics of Administrative reform: Lessons from Latin America”, Colorado, USA: West view Press. See also Arie Halachmi & Geert Bouckaert (1995)
4. , “Reengineering in Public sector.” International review of Administrative Sciences. 61 (No. 3):323-327; Arie Halachmi (1995)
5. . “Reengineering and Public Management: Some Issues & Considerations”,  International review of Administrative Sciences. 61 (No. 3

• الصحف والمجلات

1. صحيفة الوطن الليبية ، 27/7/2012
2. مجلة التدريب والتقنية ، 5 أكتوبر 2011
3. مجلة القانون والعلوم الإدارية ، 20أبريل 2012
4. صحيفة الرؤية : 29 مايو 2011
5. صحيفة الجزيرة ، العدد 12775  ، 20/9/2007
6. مجلة علوم التربية الرياضية ، العدد 9 ، 2008
7. مجلة التدريب والتقنية ، 3/7/2012
8. مجلة المدير المالي ، 16 أبريل 2012
9. فتحي سيد فرج ، صحيفة الحوار المتمدن ، العدد 3175 ، 4/11/2010
10. صحيفة الرياض ،العدد 15585 ، 15 يناير 2012
11. مجلة البيان ، العدد 238
12. مجلة عالم الإبداع ، 27 ديسمبر 2012
13. مجلة التدريب والتقنية : العدد 152
14. صحيفة الاقتصادية ، 17 يوليو 2012 ، العدد ، 6854


• مراجع شبكة المعلومات العالمية (انترنت)

1. http://adelzaher.blogspot.com/2012/06/blog-post.html
2. http://ahmedkordy.blogspot.com/2011/10/blog-post_4522.html
3. http://islamport.com/w/amm/Web/135/5906.htm
4. http://www.mansouranews.com/news-4099
5. .http://www.tanmia-idaria.ipa.edu.sa/Article.aspx?Id=181
6. http://okenhearta.wordpress.com/2008/09/20/%D9%85%D8%B9%D9%88%D9%82%D8%A7%D8%AA-%D8%A7%D9%84%D8%A5%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%A9-%D9%88%D8%A7%D9%84%D9%81%D8%B3%D9%80%D9%80%D9%80%D9%80%D9%80%D9%80%D8%A7%D8%AF-%D8%A7%D9%84%D8%A5%D8%AF%D8%A7%D8%B1/
7. http://kenanaonline.com/users/ahmedkordy/posts/249590
8. http://www.startimes.com/?t=32694095
9. http://alharah2.net/alharah/showthread.php?t=35714
10. http://etudiantdz.net/vb/showthread.php?t=13488&p=390782
11. http://www.hrdiscussion.com/hr45476.html
12. http://www.caoa.gov.eg/Studies%20and%20Research/fourth
13. http://annajah.net/arabic/show_article.thtml?id=16728&print=true
14. http://www.hudc.gov.jo/node/34
15. http://www.hbiby.com/vb/t19338.html
16. http://www.joradp.dz/har/dgfp.htm
17. http://www.hrdiscussion.com/hr58995.html
18. http://ar.wikipedia.org/wiki/%D8%AA%D8%B5%D9%85%D9%8A%D9%85_%D8%AA%D8%B9%D9%84%D9%8A%D9%85%D9%8A
19. http://www.abahe.co.uk/marketing-and-strategic-planning-enc/63730-japanese-experience-in-management-corporation.html
20. http://faculty.ksu.edu.sa/N-Altweam/Pages/japan-exp.aspx
21. http://www.lawoflibya.com/forum/showthread.php?t=14494
22. http://salahurl.blogspot.com/2010/09/blog-post_563.html?zx=1fc0dc77754656e9
23. http://salahurl.blogspot.com/2010/09/blog-post_563.html?zx=1fc0dc77754656e9
24. http://argoalmrkz.yoo7.com/t93-topic
25. http://argoalmrkz.yoo7.com/t93-topic
26. http://www.jass.im/2011/11/behavior/
27. http://argoalmrkz.yoo7.com/t93-topic
28. http://dar100.wordpress.com/2013/03/19/%D8%A7%D9%84%D9%86%D8%B8%D8%B1%D9%8A%D8%A7%D8%AA-%D8%A7%D9%84%D8%AD%D8%AF%D9%8A%D8%AB%D8%A9-%D9%81%D9%8A-%D8%A7%D9%84%D9%82%D9%8A%D8%A7%D8%AF%D8%A9/
29. http://www.startimes.com/f.aspx?t=22328261
30. http://ar.wikipedia.org/wiki/%D8%A5%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%A9_%D8%A7%D9%84%D8%A3%D8%B2%D9%85%D8%A7%D8%AA
31. http://www.esgmarkets.com/forum/showthread.php?t=36532
32. http://ptr-djelfa.blogspot.com/2012/05/blog-post_03.html